logistyka.net.pl - wortal logistyczny | logistyka | e-logistyka | TSL

PARTNER PORTALU:

A+ A A-

Controlling w decyzjach outsourcingu

Oceń ten artykuł
(0 głosów)
"Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej, niż nasi konkurenci, nie ma sensu żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej od nas."
Henry Ford 1923 r.

Wyniki badań Pricewaterhouse Coopers wskazują, że 90% przedsiębiorstw amerykańskiej listy "Fortune 500" najbogatszych firm, zastosowało outsourcing do usprawnienia swojej działalności. Z analiz zamieszczonych na łamach The Harvard Business Review wynika, że outsourcing jest jedną z najważniejszych koncepcji zarządzania, wprowadzonych w okresie ostatnich 75 lat do praktyki gospodarczej. Badanych 400 menedżerów z 34 krajów świata wskazało outsourcing jako jedną z najczęściej stosowanych metod organizacyjnych i przewidują, że jego znaczenie będzie rosło, wyprzedzając takie metody restrukturyzacji, jak fuzje, przejęcia czy alianse strategiczne.

Outsourcing (Outside resource using - wykorzystanie zasobów zewnętrznych) jest metodą strategicznego kształtowania struktury działalności gospodarczej i koncepcją organizacyjną realizacji procesów biznesowych. Korzystanie przez przedsiębiorstwo z narzędzi, usług oferowanych przez wyspecjalizowanych partnerów (np. operatorów logistycznych, podwykonawców) wynika z potrzeby osiągania lepszych wyników, umożliwiając koncentrowanie się na kluczowej działalności biznesowej (core business).

Wdrożenie wielu koncepcji zarządzania w przedsiębiorstwie jak:
- Lean Management (odchudzanie struktur i szczupłe wytwarzanie),
- Shrinking (kurczenie się organizacji),
- Delayering (ograniczenie szczebli zarządzania),
- Outplacement (przeniesienie realizacji funkcji lub procesu poza przedsiębiorstwo), wykorzystuje outsourcing jako narzędzie osiągania założonych celów strategicznych.
Ze względu na strategiczną pozycję outsourcingu i jego długotrwały charakter, należy rozróżnić w tym miejscu podzlecanie (relacja między kontrahentami, w której wykonawca dostaje instrukcje od zleceniodawcy, jak ma wykonać zadanie) od outsourcingu (w którym outsourcer posiada swobodę wyboru sposobu wykonywania danej funkcji lub procesu). Zleceniodawca, korzystając z potencjału, wiedzy, doświadczenia i kwalifikacji outsourcera, oczekuje określonych wyników, natomiast sposób realizacji pozostaje w gestii wykonawcy. Nie jest to zatem relacja dostawca - odbiorca, lecz strategiczne partnerstwo, w którym każdy z partnerów chce osiągnąć sukces, dostosowując swoje procesy do obsługi procesów partnera. Praktyka stosowania outsourcingu wskazuje na wiele korzyści: dążenie do eliminowania kosztów stałych, podwyższenie sprawności i skrócenie czasu realizacji, wyszczuplenie organizacji, wykorzystywanie potencjału partnera dla wzmocnienia własnej pozycji konkurencyjnej, uwolnienie kapitałów wymaganych pod inwestycje, dywersyfikacja ryzyka, możliwość ekspansji rynkowej i wiele innych.

Dlaczego jednak można spotkać na rynku przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na operatora logistycznego i po kilku latach znów przejmują realizację powierzonych procesów czy funkcji (np. dystrybucję, transport i spedycję, magazynowanie, kompletację i pakowanie, przeładunek, itp.). Dlaczego niektóre przedsiębiorstwa w ogóle nie rozpatrują możliwości outsourcingu, a co najwyżej na zasadach "spin off" wydzielają i specjalizują spółkę, pozostawiając ją w grupie kapitałowej. Przyczyn jest wiele - od uzależnienia się od outsourcera i utraty części kompetencji, poprzez osłabienie kontroli wizerunku produktu, niepewność poufności przekazywanych informacji i zagrożenie utraty pozycji konkurencyjnej, po utratę kontroli nad częścią kosztów i osłabienie kontaktu z klientem. Prognozowany rozwój sprzedaży i koniunktura na rynku skłania do inwestycji i rozbudowy własnych zasobów, natomiast przy recesji i prognozach słabego rozwoju sprzedaży powstaje nadwyżka mocy przerobowych i poszukiwanie winnych nietrafionych inwestycji.

Dane controllingu strategicznego istotne dla decyzji outsourcingu:
- konkurencja (stan obecny i prognoza),
- prognoza popytu i sprzedaży,
- rozwój cen sprzedaży,
- aktualny potencjał - moce produkcyjne, kadry, ziemia, kapitał,
- prognozowany rozwój technologii,
- wymagany poziom inwestycji,
- aktualne i prognozowane koszty stałe i zmienne.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka", nr 3/2006.
Ostatnio zmieniany piątek, 15 grudzień 2006 13:42
Ściągnij załącznik:

Z ostatniej chwili

  • 1
  • 2
  • 3

10 lat współpracy Dachser z charytatywną terre des hommes

10 lat współpracy Dachser z charytatywną terre des hommes

Dachser, globalny operator  logistyczny, już od 10 lat współpracuje z międzynarodową organizacją charytatywną terre des...

PKN ORLEN uruchamia wypożyczalnie rowerów w 6 miastach

PKN ORLEN uruchamia wypożyczalnie rowerów w 6 miastach

Już wiosną przyszłego roku na wybranych stacjach paliwowych ORLEN w Warszawie, Łodzi, Wrocławiu, Lublinie, Katowicach...

Rekordowe wakacje w PKP Intercity

Rekordowe wakacje w PKP Intercity

Od czerwca do końca sierpnia 2017 roku z usług PKP Intercity skorzystało o ponad 1,3...

Ostatnio na forum

Ogłoszenia

menadżer zespołu w dziale handlowym

szukam pracowników

2017-09-22


specjalista ds. zakupów i sprzedaży

szukam pracowników

2017-09-22

 Instytut Logistyki i Magazynowania

Logowanie

LOGOWANIE

Rejestracja

Rejestracja użytkownika
lub Anuluj