logistyka.net.pl - wortal logistyczny | logistyka | e-logistyka | TSL

PARTNER PORTALU:

A+ A A-

Diagnostyka zarządzania procesowego jako źródło doskonalenia strategii wytwarzania - ujęcie teoretyczne

Oceń ten artykuł
(0 głosów)

Wprowadzenie
Wzrost rozwoju technologii informatycznych i telekomunikacyjnych wpłynął na powiększenie kapitału produkcyjnego, obniżenie kosztów transakcji i zwiększenie wyboru dla konsumentów. Przedsiębiorstwa polskie w dobie silnie zaznaczonej globalizacji, wyrażającej się poszerzonym rynkiem zbytu, a tym samym zaostrzonymi warunkami konkurencji, winny opracować właściwe "techniki" budowania strategii wytwórczych, które w oparciu o istniejące ograniczenia zewnętrzne (wielkość produkcji i zróżnicowanie asortymentowe) i wewnętrzne (potencjał zasobowy i pozycyjny) winny dać trwałą przewagę konkurencyjną. Tym samym proces globalnego zarządzania strategicznego tworzy macierz, której najważniejszymi elementami są:

  • globalizacja - konieczność sformułowania globalnej misji i celów
  • analiza globalnych zasobów, kompetencji i działań w celu osiągnięcia wartości dodanej
  • analiza otoczenia działalności globalnej
  • rozwój kompetencji i strategii globalnych i transnarodowych.

Równolegle do powyższego pojawia się problem możliwości i celowości dostosowawczej do zmieniającego się otoczenia, zmieniających się oczekiwań i postrzegania wartości dostarczanej przez przedsiębiorstwo. Celem naczelnym prezentowanej pracy będzie przedstawienie możliwych torów budowania strategii wytwórczej poprzez identyfikacje procedur zarządzania procesowego.

Sfera zysku a misja wytwarzania
Celem przedsiębiorstwa jest generowanie zysku, a to możliwe jest poprzez budowanie długotrwałej przewagi konkurencyjnej. Przeprowadzenie analiz dotyczących obszaru kształtowania sfery zysku winno przebiegać na dwóch poziomach:

  • poziomie strategicznym, warunkującym właściwą ocenę możliwości i celowości sprostania oczekiwaniom rynku, co warunkować ma trwały rozwój przedsiębiorstwa
  • poziomie procesu, czyli zdolności dostosowania się na poziomie operacyjnym do wizji strategicznej.

Przedsiębiorstwo musi zatem znać odpowiedź na pytania:

  • jaka ma być wartość produktu dla klienta
  • czy jest w stanie wytworzyć ową wartość
  • w jaki sposób może osiągnąć założoną wartość
  • w jaki sposób może "plastycznie" dopasowywać się do zmian poziomu tej wartości, funkcjonując w zmiennym otoczeniu
  • w jaki sposób może osiągnąć założoną wartość tak, aby wygenerować długotrwały zysk (gdzie zysk = cena - koszty).

Aby choć w przybliżeniu poznać odpowiedź na postawione pytania, należy zbadać:

  • mechanizmy zmian otoczenia
  • uwarunkowania procesów decyzyjnych konsumenta
  • ograniczenia zewnętrzne (dostępność zasobów i warunki ich zdobywania, ograniczenia prawne) ograniczenia wewnętrzne (zasoby w posiadaniu przedsiębiorstwa i umiejętność ich wykorzystania).

Interpretację graficzną powyższego przedstawia rysunek 1. Adaptacyjność struktur oznacza przystosowanie istniejących struktur zasobów do pełnienia innych, niż dotychczasowych, zadań (funkcji). Utrzymanie gotowości pełnienia tych funkcji kosztuje, co pociąga za sobą obniżenie sprawności ekonomicznej. Nic więc dziwnego, że przedsiębiorstwa w warunkach burzliwego otoczenia zamiast odwoływać się do adaptacyjności zasobów preferują ich mobilność, to znaczy możliwość natychmiastowego ich zastosowania do realizacji dowolnych celów. Realizacja analiz musi być zatem wielostopniowa i winna opierać się na architekturze strategicznej przedsiębiorstwa, jaką daje łańcuch wartości Portera. Idąc za Góralczyk, całkowita wartość produktu, rozpatrywana w przestrzeni owej architektury strategicznej z perspektywy przedsiębiorstwa, jest stosunkiem wartości postrzeganej przez klienta do kosztów przedsiębiorstwa poniesionych celem wytworzenia owej wartości. Równocześnie z perspektywy klienta owa wartość wyraża się przez stosunek wartości produktu postrzeganej do kosztów przez niego poniesionych w związku z nabyciem tegoż produktu. Zgodnie z założeniami przedstawionymi powyżej, zakres pracy ograniczy się do typowania "charakteru wartości” postrzeganej przez klienta oraz zgodności między możliwością i koniecznością tworzenia owej wartości po jak najmniejszych kosztach, co pozwoli sformułować optymalizacyjny model zarządzania procesowego. Osiągnięcie powyższego celu możliwe będzie dzięki analizie powiązań strukturalnych (wychodząc z łańcucha wartości) i ich wpływu na końcową jakość produkcji, co pozwala na zbudowanie planów jakości. Zgodnie z procedurą budowy planów jakości dla każdej z działalności przedsiębiorstwa, dla potrzeb analiz zbudowany został plan jakości zawężony do obszaru produkcji. Korzystając z przełożeń zależności w obrębie łańcucha wartości stworzono płaszczyzny powiązań i wpływów poszczególnych składników warunkujących powstanie strefy zysku, co w końcowym efekcie pozwoliło wytypować kryterialny wzorzec jakości produkcji.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 3/2008.

 
Ostatnio zmieniany poniedziałek, 15 październik 2012 11:56

Z ostatniej chwili

  • 1
  • 2
  • 3

Poczta Polska z umową na obsługę sklepu Allegro

Poczta Polska z umową na obsługę sklepu Allegro

Poczta Polska nawiązała strategiczne partnerstwo ze Sklepem Allegro, prowadzonym przez największą platformę handlu elektronicznego w...

Makita kolejnym najemcą w MLP Pruszków II

Makita kolejnym najemcą w MLP Pruszków II

Dystrybutor silników elektrycznych oraz elektronarzędzi wynajął ponad 9,8 tys. m kw. powierzchni magazynowej w MLP...

AXI IMMO z dwiema nagrodami CiJ Awards 2016

AXI IMMO z dwiema nagrodami CiJ Awards 2016

AXI IMMO w tegorocznej edycji konkursu CiJ Awards 2016 otrzymało 2 nagrody w kategoriach Best...

Ostatnio na forum

 Instytut Logistyki i Magazynowania

Logowanie

LOGOWANIE

Rejestracja

Rejestracja użytkownika
lub Anuluj