logistyka.net.pl - wortal logistyczny | logistyka | e-logistyka | TSL

PARTNER PORTALU:

A+ A A-

Kontroling operacyjny łańcucha dostaw

Oceń ten artykuł
(0 głosów)

Decyzje dotyczące pełnego łańcucha dostaw są najczęściej podejmowane w zespole menedżerów kluczowych obszarów zarządzania w przedsiębiorstwie – sprzedaży, produkcji, finansów, logistyki (rozumianej jako obszar odpowiedzialności za zakupy i gospodarkę materiałową, magazynowanie, transport i spedycję, dystrybucję). Szerokie spektrum zagadnień – kształtowanie i rozwój produktu według wymagań klienta, sterowanie ofertą produktów na obsługiwanych rynkach, zabezpieczenie sprzedaży poprzez planowanie produkcji i dostaw, zakupy materiałów, współpraca z dostawcami i podwykonawcami, obsługa magazynowa i transportowa, analiza kosztów i korekty budżetów, planowanie kapitału pracującego – wymaga ciągłego uzgadniania wielu decyzji, zgrywania planów oraz ciągłego kontrolowania i korygowania działań. Praca zespołowa i integracja działań w łańcuchu jest nieodłącznym czynnikiem wspólnego sukcesu. Decyzje dotyczące produktów istotnie rzutują na procesy w całym łańcuchu dostaw. Tym samym wzajemnie powiązane decyzje, kształtujące przychody ze sprzedaży, a także koszty ich osiągnięcia, określają poziom zysku przedsiębiorstwa. Obsługa logistyczna (zaopatrzenie i gospodarka materiałowa, magazynowanie, transport i spedycja) stanowi w przedsiębiorstwie centrum kosztów, natomiast łańcuch dostaw, łącząc przychody (centrum przychodów stanowi na przykład dział sprzedaży) i koszty (centra kosztów stanowią na przykład działy: magazynu, produkcji, transportu, techniczny), jest często rozliczany w przedsiębiorstwie jako centrum zysku.

Analiza sytuacyjna
Decyzje dotyczące rynku sprzedaży, ceny, ilości, asortymentu, klienta, czasu sprzedaży produktów, wpływają na przychód ze sprzedaży. Jednocześnie poprzez wymagania jakości materiałów, sposobu produkcji, elastyczności i jakości wykonania wyrobu, dostępności zapasów, czasu realizacji zamówienia, sposobu dostarczania, wpływają istotnie na koszty produktów. Z kolei realizowane procesy (tworzące koszty) stanowią o jakości produktu i poziomie obsługi klienta, dostępności w sprzedaży, elastyczności i szybkości reakcji na potrzeby klienta, wpływają na poziom sprzedaży. Przypisane do produktów w łańcuchu dostaw przychody i koszty tworzą na podstawie wypracowanego zysku, możliwość oceny organizacji i działania łańcucha. Dynamika zmian i wielkość odchylenia wartości zysku dla różnych wariantów przepływu w łańcuchu dostaw, według porównania PLAN – WYKONANIE, stanowią podstawę oceny efektywności łańcucha. Przykład rachunku wyników łańcucha dostaw, z uwzględnieniem kolejnych marż pokrycia kosztów, przedstawiono w tabeli 1.

Odzwierciedlenie w zbiorczym rachunku wyniku konsekwencji decyzji operacyjnych, podejmowanych w łańcuchach dostaw – na przykład współpracy z dostawcą materiałów według zasady VMI (Vendor Management Inventory), outsourcingu produkcji podzespołów, zlecenia operatorowi logistycznemu kompletacji i dostaw produktów, dostaw bezpośrednich do klienta z pominięciem centrum dystrybucji, czy utrzymania wyższych zapasów w centrum dystrybucji – umożliwiają ocenę kształtowania wartości sprzedaży i kosztów oraz ich wpływu na zysk, w krótkim i długim horyzoncie czasu. Analiza wrażliwości wyniku łańcucha dostaw, rozliczanego jako centrum zysków, uwzględnia wiele powiązanych i wzajemnie uwarunkowanych czynników działań operacyjnych. Opisany przykład wskazuje na potrzebę wprowadzenia kontrolingu łańcucha dostaw już na etapie planowania. Planowane do wdrożenia zmiany i rozwiązania organizacyjne powinny być spójne w ramach całego łańcucha dostaw (w przykładzie: potrzeby i możliwości sprzedaży, powinny być spójne z działaniami marketingu i zaopatrzenia), mieć oszacowaną opłacalność wszystkich wariantów organizacyjnych w łańcuchu dostaw oraz konfigurację cen i kosztów już na etapie planowania, a także mieć opracowany sposób pomiaru i kontroli celu (wyniku). Stąd np. wdrożenie systemu JiT dla dostaw, wymaga wcześniej wykonania analizy XYZ i wydzielenia stabilnej grupy X, najbardziej podatnej na wdrożenie synchronizacji czasowej dostaw, a przedstawione w przykładzie decyzje poprawy jakości materiałów i wzrostu ceny, rzutujące na działania w łańcuchu zaopatrzenia, powinny być poprzedzone wielowymiarową analizą wrażliwości sprzedaży, w systemie zależności produkt – rynek.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 4/2008.

 
Ostatnio zmieniany wtorek, 09 październik 2012 11:17

Newsletter

Z ostatniej chwili

  • 1
  • 2
  • 3

Świąteczny szczyt paczkowy

Świąteczny szczyt paczkowy

Na rynku kurierskim rozpoczął się świąteczny szczyt paczkowy. Rośnie liczba zamówień w sklepach internetowych i...

Nowe centrum logistyczne DSV w Pradze

Nowe centrum logistyczne DSV w Pradze

Pod koniec października br. DSV oficjalnie zainaugurowało nowy obiekt w Pradze o powierzchni 23 tys....

Firmy UPS i Sealed Air nawiązały współpracę w celu udostępnienia…

Firmy UPS i Sealed Air nawiązały współpracę w celu udostępnienia wydajnych rozwiązań do pakowania

Firmy UPS i Sealed Air Corporation poinformowały o nawiązaniu strategicznej współpracy, dzięki której sprzedawcy detaliczni,...

Ostatnio na forum

Ogłoszenia

Brak aktywnych ogłoszeń.

 Instytut Logistyki i Magazynowania

Logowanie

LOGOWANIE

Rejestracja

Rejestracja użytkownika
lub Anuluj