logistyka.net.pl - wortal logistyczny | logistyka | e-logistyka | TSL

PARTNER PORTALU:

A+ A A-

Kontroling operacyjny łańcucha dostaw

Oceń ten artykuł
(0 głosów)

Decyzje dotyczące pełnego łańcucha dostaw są najczęściej podejmowane w zespole menedżerów kluczowych obszarów zarządzania w przedsiębiorstwie – sprzedaży, produkcji, finansów, logistyki (rozumianej jako obszar odpowiedzialności za zakupy i gospodarkę materiałową, magazynowanie, transport i spedycję, dystrybucję). Szerokie spektrum zagadnień – kształtowanie i rozwój produktu według wymagań klienta, sterowanie ofertą produktów na obsługiwanych rynkach, zabezpieczenie sprzedaży poprzez planowanie produkcji i dostaw, zakupy materiałów, współpraca z dostawcami i podwykonawcami, obsługa magazynowa i transportowa, analiza kosztów i korekty budżetów, planowanie kapitału pracującego – wymaga ciągłego uzgadniania wielu decyzji, zgrywania planów oraz ciągłego kontrolowania i korygowania działań. Praca zespołowa i integracja działań w łańcuchu jest nieodłącznym czynnikiem wspólnego sukcesu. Decyzje dotyczące produktów istotnie rzutują na procesy w całym łańcuchu dostaw. Tym samym wzajemnie powiązane decyzje, kształtujące przychody ze sprzedaży, a także koszty ich osiągnięcia, określają poziom zysku przedsiębiorstwa. Obsługa logistyczna (zaopatrzenie i gospodarka materiałowa, magazynowanie, transport i spedycja) stanowi w przedsiębiorstwie centrum kosztów, natomiast łańcuch dostaw, łącząc przychody (centrum przychodów stanowi na przykład dział sprzedaży) i koszty (centra kosztów stanowią na przykład działy: magazynu, produkcji, transportu, techniczny), jest często rozliczany w przedsiębiorstwie jako centrum zysku.

Analiza sytuacyjna
Decyzje dotyczące rynku sprzedaży, ceny, ilości, asortymentu, klienta, czasu sprzedaży produktów, wpływają na przychód ze sprzedaży. Jednocześnie poprzez wymagania jakości materiałów, sposobu produkcji, elastyczności i jakości wykonania wyrobu, dostępności zapasów, czasu realizacji zamówienia, sposobu dostarczania, wpływają istotnie na koszty produktów. Z kolei realizowane procesy (tworzące koszty) stanowią o jakości produktu i poziomie obsługi klienta, dostępności w sprzedaży, elastyczności i szybkości reakcji na potrzeby klienta, wpływają na poziom sprzedaży. Przypisane do produktów w łańcuchu dostaw przychody i koszty tworzą na podstawie wypracowanego zysku, możliwość oceny organizacji i działania łańcucha. Dynamika zmian i wielkość odchylenia wartości zysku dla różnych wariantów przepływu w łańcuchu dostaw, według porównania PLAN – WYKONANIE, stanowią podstawę oceny efektywności łańcucha. Przykład rachunku wyników łańcucha dostaw, z uwzględnieniem kolejnych marż pokrycia kosztów, przedstawiono w tabeli 1.

Odzwierciedlenie w zbiorczym rachunku wyniku konsekwencji decyzji operacyjnych, podejmowanych w łańcuchach dostaw – na przykład współpracy z dostawcą materiałów według zasady VMI (Vendor Management Inventory), outsourcingu produkcji podzespołów, zlecenia operatorowi logistycznemu kompletacji i dostaw produktów, dostaw bezpośrednich do klienta z pominięciem centrum dystrybucji, czy utrzymania wyższych zapasów w centrum dystrybucji – umożliwiają ocenę kształtowania wartości sprzedaży i kosztów oraz ich wpływu na zysk, w krótkim i długim horyzoncie czasu. Analiza wrażliwości wyniku łańcucha dostaw, rozliczanego jako centrum zysków, uwzględnia wiele powiązanych i wzajemnie uwarunkowanych czynników działań operacyjnych. Opisany przykład wskazuje na potrzebę wprowadzenia kontrolingu łańcucha dostaw już na etapie planowania. Planowane do wdrożenia zmiany i rozwiązania organizacyjne powinny być spójne w ramach całego łańcucha dostaw (w przykładzie: potrzeby i możliwości sprzedaży, powinny być spójne z działaniami marketingu i zaopatrzenia), mieć oszacowaną opłacalność wszystkich wariantów organizacyjnych w łańcuchu dostaw oraz konfigurację cen i kosztów już na etapie planowania, a także mieć opracowany sposób pomiaru i kontroli celu (wyniku). Stąd np. wdrożenie systemu JiT dla dostaw, wymaga wcześniej wykonania analizy XYZ i wydzielenia stabilnej grupy X, najbardziej podatnej na wdrożenie synchronizacji czasowej dostaw, a przedstawione w przykładzie decyzje poprawy jakości materiałów i wzrostu ceny, rzutujące na działania w łańcuchu zaopatrzenia, powinny być poprzedzone wielowymiarową analizą wrażliwości sprzedaży, w systemie zależności produkt – rynek.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 4/2008.

 
Ostatnio zmieniany wtorek, 09 październik 2012 11:17

Z ostatniej chwili

  • 1
  • 2
  • 3

Dwuwymiarowy łańcuch dostaw, czyli jak wdrażać dyrektywę fałszywkową

Dwuwymiarowy łańcuch dostaw, czyli jak wdrażać dyrektywę fałszywkową

Instytut Logistyki i Magazynowania zaprasza 5.10.2017 r. na szkolenie pt. "Dwuwymiarowy łańcuch dostaw, czyli jak...

Agility ocenia wpływ Brexitu na rynki wschodzące

Agility ocenia wpływ Brexitu na rynki wschodzące

Agility, globalny dostawca zintegrowanych rozwiązań logistycznych, opublikował raport o sytuacji na rynkach wschodzących w pierwszej...

Autobusy najnowszej generacji dla Poznania

Autobusy najnowszej generacji dla Poznania

Przedstawiciele zarządu MPK w Poznaniu oraz firmy Solaris Bus & Coach S.A. podpisali umowę na...

Ostatnio na forum

Ogłoszenia

Brak aktywnych ogłoszeń.

 Instytut Logistyki i Magazynowania

Logowanie

LOGOWANIE

Rejestracja

Rejestracja użytkownika
lub Anuluj