logistyka.net.pl - wortal logistyczny | logistyka | e-logistyka | TSL

PARTNER PORTALU:

A+ A A-

Otoczenie biznesowe i jego implikacje na zmianę organizacji pracy i strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa wytwórczego - raport z badań - cz. 1 Polecamy!

Oceń ten artykuł
(1 Głosuj)

Otoczenie biznesowe i jego implikacje na zmianę organizacji pracy i strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa wytwórczego - raport z badań - cz. 2

Wzajemna zależność, w jakiej pozostają ze sobą czas i biznes, była znana od wieków. Jednak dopiero niewiele ponad 100 lat temu amerykański inżynier Fredric Winslow Taylor wymyślił koncepcję tak zwanej naturalnej organizacji pracy. Prowadząc badania nad czasem oraz działaniami mającymi na celu zwiększenie wydajności robotników, próbował z każdej pracy "wycisnąć" możliwie wysoką produktywność. Również współcześnie trwają próby podniesienia wydajności pracy poprzez zmiany w sposobie jej wykonywania.

Artykuł bazuje na praktycznym doświadczeniu autorów. Przedstawione poniżej rozwiązania funkcjonują w badanym przedsiębiorstwie. Na ich wdrożenie zdecydował się zakład produkcyjny należący do międzynarodowego koncernu działającego od lat w Polsce.
Pogorszenie się ogólnej sytuacji, w jakiej funkcjonuje to przedsiębiorstwo, zostało wywołane spowolnieniem gospodarczym. W szczególności obserwowany w ostatnim czasie niekontrolowany wzrost cen surowców produkcyjnych spowodował gwałtowny spadek marż uzyskiwanych na poszczególnych wyrobach. Ze względu na dużą konkurencyjność branży w jakiej działa firma, niemożliwe okazało się podniesienie cen sprzedaży do poziomu rekompensującego wzrost cen surowców. Dodatkowym problemem dla przedsiębiorstwa było zablokowanie przez organizację macierzystą wszystkich inwestycji w modernizację posiadanego parku maszynowego. Oznaczało to, iż w najbliższym czasie niemożliwe będzie obniżenie kosztów produkcji poprzez wymianę energochłonnych maszyn produkcyjnych na nowocześniejsze i tańsze w eksploatacji. Kierownictwo przedsiębiorstwa zdecydowało się na utrzymanie dotychczasowego poziomu zatrudnienia załogi produkcyjnej. Decyzja ta miała na celu utrzymanie wysokiego potencjału produkcji do momentu polepszenia sytuacji rynkowej. Dzięki temu, w chwili gdy pojawi się zwiększone zapotrzebowanie na produkty wytwarzane przez firmę, można będzie szybko podnieść ilość produkowanych wyrobów.
Równocześnie w opisywanym zakładzie podjęto działania zmierzające do wdrożenia filozofii Lean management. Zakład ten wdrożył niektóre z narzędzi Lean, takie jak na przykład: system 5S i SMED (szybkie przezbrojenia maszyn). Dzięki temu osoby zaangażowane w proces zarządzania produkcją dostrzegły w tych rozwiązaniach potencjał umożliwiający zwiększenie wydajności i ograniczenie kosztów funkcjonowania bez radykalnych cięć w wydatkach. Poniżej opisane rozwiązania wpisują się w tą koncepcję.

Eliminacja z procesu produkcji dodatkowych przerw w pracy
W teorii i praktyce można znaleźć coraz więcej dowodów na poparcie tezy, że kapitał ludzki jest najważniejszym z zasobów organizacji. Dokładny pomiar kapitału ludzkiego zyskuje na znaczeniu jako kolejny, a może nawet najważniejszy element bazy informacyjnej przedsiębiorstwa w rynkowej walce konkurencyjnej. Omawiane przedsiębiorstwo zdecydowało się w pierwszym kroku przyjrzeć wykorzystaniu posiadanego kapitału ludzkiego.
Na podstawie obserwacji własnych wyciągnięto wniosek, iż pracownicy produkcyjni za często korzystają z dodatkowych przerw w pracy wykorzystywanych na palenie papierosów. Zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa pracy, każdy pracownik zatrudniony na podstawie umowy o pracę ma prawo do piętnastominutowej przerwy w ciągu 8 godzinnego dnia pracy. Nie ma odstępstwa od tej zasady.
W omawianym zakładzie produkcyjnym, przerwa ta wypada zwyczajowo w połowie zmiany, czyli po 4 przepracowanych godzinach. Wykorzystywana jest ona w większości przypadków na spożycie posiłku. Teoretycznie, nie licząc krótkich wyjść pracownika do toalety, ta przerwa powinna być jedyną w ciągu całej zmiany produkcyjnej. W praktyce, pracownicy zaczęli traktować wyjście "na papierosa" jako alternatywny sposób na zwiększenie dostępnego czasu na przerwę w pracy. W rezultacie pojawiły się poważne zakłócenia w organizacji procesu produkcyjnego, polegające głównie na problemach w zastępowaniu nieobecnych w miejscu pracy palących pracowników. Aby obliczyć stracony na dodatkowe przerwy w pracy czas, przyjęto następujące założenia:

  • palący pracownik w ciągu zmiany 5 razy schodzi ze stanowiska pracy "na papierosa",
  • wykorzystuje w tym celu 6 minut,
  • normatyw miesięczny czasu pracy wynosi 21 dni roboczych.

Dzięki powyższym założeniom obliczono, że w ciągu jednej zmiany produkcyjnej jeden palący pracownik wykorzystuje na dodatkową przerwę 30 minut. Przy 21 dniowym normatywie daje to 630 minut, czyli 10,5 godzin dodatkowej przerwy w pracy w jednym miesiącu.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 3/2012.

Ostatnio zmieniany wtorek, 30 kwiecień 2013 13:48

Z ostatniej chwili

  • 1
  • 2
  • 3

Młodzi logistycy walczą o finał Ogólnopolskiej Olimpiady Logistycznej

Młodzi logistycy walczą o finał Ogólnopolskiej Olimpiady Logistycznej

2 grudnia w kilkunastu miastach w całej Polsce odbył się II etap Ogólnopolskiej Olimpiady Logistycznej....

PKP CARGO dzięki dronom odnotowuje coraz mniej kradzieży

PKP CARGO dzięki dronom odnotowuje coraz mniej kradzieży

PKP CARGO zaprezentowało efekty działań prewencyjnych i przeciw kradzieżowych ze wsparciem dronów. Dzięki ich zastosowaniu...

Analizy DHL umożliwiają lepsze zrozumienie sieci dostawcy

Analizy DHL umożliwiają lepsze zrozumienie sieci dostawcy

DHL poszerza swoje portfolio zarządzania łańcuchem dostaw i analizy poprzez uruchomienie Portalu Transparency DHL Resilience360....

Ostatnio na forum

 Instytut Logistyki i Magazynowania

Logowanie

LOGOWANIE

Rejestracja

Rejestracja użytkownika
lub Anuluj