Strategie w łańcuchach dostaw

Celem projektu badawczego było sformułowanie rozszerzonego schematu analitycznego w stosunku do modelu wyjściowego (badania WSL KPL 1/06 pt. "Strategie dostawców wobec rosnącej siły przetargowej liderów sieci") oraz sformułowanie metodyki analizy strategicznej dla potrzeb problemu (w oparciu o znane obecnie modele Coxa. Kraljica, Saundersa, Olsena i Ellrama). Ponadto, celem było zidentyfikowanie możliwych strategii i odwzorowanie łączących je zależności związanych z łańcuchem dostaw.

Rozważania nad kluczowymi pojęciami: strategią i zarządzaniem strategicznym w kontekście łańcuchów dostaw stanowiły tło badań i były próbą wyróżnienia strategii łańcuchów dostaw – tych przedstawianych w literaturze, jak i wskazywanych przez respondentów badań ankietowych.

Zidentyfikowano 33 strategie łańcuchów dostaw, spektrum rozpatrywanych strategii łańcuchów dostaw znacznie wykracza poza wymienione w pierwszej wersji schematu analitycznego strategie lean i agile.

Pogrupowano również kryteria wyróżnienia wymienionych strategii. Są to: cechy produktu, którego przepływ w łańcuchu ma następować i popyt. Przyjęto, że stosowane podziały są nieco sztuczne, można mówić o popycie dynamicznym i stabilnym, ale jednocześnie popyt stabilny jest łatwy do przewidywania, a popyt dynamiczny trudny do przewidywania. Podobnie popyt stabilny charakteryzuje się niską niepewnością, a popyt dynamiczny wysoką niepewnością. Stąd w ogólnym schemacie uznano, że popyt może być przewidywalny albo nieprzewidywalny, gdyż tego typu nomenklaturę słowną przyjmowano najczęściej. Jednocześnie uznano, że popyt przewidywalny to również popyt stabilny i o niskiej niepewności, a popyt nieprzewidywalny to popyt dynamiczny o wysokiej niepewności. Kolejną grupę kryteriów ujęto hasłowo jako niepewność: niepewność podaży, popytu, niestabilność rynku. Wyróżniając strategie łańcuchów dostaw brano pod uwagę również: cele strategiczne: koszt i elastyczność oraz strategie konkurencyjne: różnicowanie, przywództwo. A także strumienie przepływów w łańcuchu dostaw - ich wielkości i czasu przepływu.

W praktyce większość atrybutów łańcucha dostaw przenika się i charakteryzuje się zarówno cechami szczupłości jak i zwinności. Autorzy doszli do wniosku, że nadal istnieją warunki do stosowania strategii wyszczuplonego łańcucha dostaw. Jednak dla osiągania przewagi konkurencyjnej w obecnym turbulentnym środowisku gospodarczym korzyści przynosi przede wszystkim wykorzystanie strategii z grupy zwinnych.

Usystematyzowano strategie łańcuchów dostaw i wywnioskowano, że bezzasadnym jest tworzenie kolejnych nazw w zależności od wybranych determinant strategii. Różnorodność stosowanego nazewnictwa w odniesieniu do strategii łańcuchów dostaw nie wynika z faktycznego zróżnicowania – przynajmniej w sferze teoretycznej, a jedynie z chaosu w stosowanym nazewnictwie i braku jasno zdefiniowanych i powszechnie uznanych strategii na poziomie łańcucha dostaw.

Ostatecznie w sformułowanym schemacie analizy strategii łańcuchów dostaw odwołano się do trzech aspektów: niepewności popytu, strategii konkurencyjnej oraz wielkości przepływu. Pozwoliło to na wytypowanie trzech grup strategii łańcuchów dostaw: zwinnych, wyszczuplonych i hybrydowych.

Podziału wszystkich wymienionych strategii łańcuchów dostaw dokonano z perspektywy determinant strategii dotychczas uznawanych na poziomie przedsiębiorstwa popytu i produktu, dlatego też odnoszą się one do strategii kosztowej lub dywersyfikacji.

Wytypowano najważniejsze czynniki dla analizy strategii łańcuchów dostaw dotyczące takich kwestii, jak: siła przetargowa dostawców, odbiorców, podział ewentualnych strat, niepewność, wyróżnienie lidera, dopasowanie strategii wszystkich przedsiębiorstw uczestniczących w łańcuchu, zależności między poszczególnymi strategiami łańcuchów dostaw tworzącymi sieci dostaw i dalej sieci gospodarcze.

Sformułowany schemat  służy jako źródło wiedzy na temat indywidualnej konfiguracji firmy będącej liderem łańcucha dostaw i wykorzystania jej do dostosowania wszystkich uczestników do głównej misji i wizji łańcucha. Stwierdzono, że w osiągającym sukcesy łańcuchu dostaw lider jest wyraźnie określony, a jego dominująca rola jest uznana przez przyjęcie pozycji zależnej przez pozostałych uczestników łańcucha dostaw. Rola lidera może być przypisana do przedsiębiorstwa inicjującego powstanie łańcucha dostaw. Atrybuty lidera to najczęściej:  wielkość przedsiębiorstwa,  trwałe powiązania z klientami, rozległa sieć franchisingowa. Sukces strategii łańcucha dostaw jest wówczas warunkowany konstruktywnymi działaniami lidera, który jest w stanie stymulować kooperacyjne zachowania wszystkich uczestników łańcucha dostaw. Do zadań jego lidera należy m. in. stworzenie wizji potencjalnych korzyści włączenia się w łańcuch dostaw, akceptowanych przez jego członków. Przeprowadzone analizy wskazują, że duże przedsiębiorstwa w roli liderów w łańcucha dostaw są w stanie narzucić własne reguły integracji. Liderzy łańcucha dostaw często grożą wycofaniem się z zamówień i współpracy, mając na celu wymuszenie określonych warunków współpracy, ale także mogą powstrzymywać się od narzucania własnych warunków jeżeli ze względu na to, iż ich siła wywołuje brak zaufania u partnerów, mogli by utracić korzyści ze współpracy. Poza tym pozycję lidera może przyjąć nie koniecznie duże przedsiębiorstwo (pod względem poziomu zatrudnienia), ale takie które posiada dużą siłę przetargową wynikającą z dostępu do informacji bądź dużych możliwości finansowych.

W sformułowanym schemacie wskazano szerszy zakres rozpatrywanych strategii łańcuchów dostaw poza szczupłymi i zwinnymi. Dokonano jeszcze jednego uogólnienia dla strategii: sprężystych, wrażliwych, kruchych, przejrzystych, odpornych, elastycznych łańcuchów dostaw. Wszystkie one odnoszą się do ryzyka, sugerowanego jako determinanta w pierwszej wersji schematu. Ryzyko to dla wymienionych łańcuchów dostaw wynika z podatności na zakłócenia w przepływie produktów i możliwości łańcucha dostaw do poradzenia sobie z nimi. Tak więc, też im większa niepewność tym większa podatność na zakłócenia.

W schemacie tym odniesiono się również do wielkości przepływu, wydaje się oczywistym, że przy większych wielkościach przepływu łatwiej o pewną standaryzację i osiąganie korzyści z uproszczeń, również wtedy łatwiej wykorzystywać strategie optymalizacji i nastawione na niskie koszty. Natomiast przy mniejszych wielkościach przepływów, a coraz częściej przez dużą niepewność upodobań klientów i coraz większy nacisk na zróżnicowanie ofert im przedstawianych z takimi wielkościami przepływów mamy do czynienia, lepiej stosować strategię różnicowania. W ostatecznej wersji zrezygnowano z ujmowania tego elementu w schemacie analitycznym.

Stwierdzono, że na strategię łańcucha głównie składają się czynniki dotyczące niepewności. Łańcuchy, które są lepiej przygotowane od strony strukturalnej i zarządczej do radzenia sobie z niepewnością wynikającą z popytu na produkty, ale także niepewnością implikacyjną, w tym zagrożeniami środowiskowymi i zakłóceniami przepływów osiągną przewagę konkurencyjną. Podano również sposoby radzenia sobie z niepewnością wymieniono je jako sposoby na tzw. stabilizację łańcucha dostaw, której służą: wykorzystanie narzędzi IT tutaj wpisują się strategie wirtualnych łańcuchów dostaw oraz wykorzystanie integracji w łańcuchu dostaw, a także odpowiednio zarządzane relacje z dostawcami i odbiorcami. Stanowią one zdaniem autorów narzędzie do realizacji wymienionych strategii i w dużej mierze warunkują ich skuteczność.

Wytypowano dwa sposoby rozumienia konkurowania w ramach rozpatrywania strategii łańcuchów dostaw. Z jednej strony można mówić o zdolność organizacji do koordynacji uczestników sieci i w konsekwencji coraz większej jej roli w kreowaniu przewagi konkurencyjnej. Przykładowo tworzenie sieci np. gron, klasterów może dawać firmom szanse na uzyskanie przewagi, której w pojedynkę nie były by w stanie nigdy sobie zapewnić. Mowa więc o przewadze jednych łańcuchów dostaw nad innymi. Z drugiej strony konkurencja może dotyczyć wnętrza łańcucha dostaw i konkurowania poszczególnych jego uczestników o marżę handlową, której każde z nich chce przejąć dla siebie jak największą część. I wówczas możemy mówić np. o strategiach podziału ryzyka, odpowiedzialności za przepływy towarów, strategii dominacji jednego podmiotu nad drugim. Postuluje się ujmowanie zachowań w łańcuchu dostaw jako zachowań przetargowych czy też zachowań negocjacyjnych, aniżeli jako zachowań konkurencyjnych.

Z badań empirycznych wynika, że około połowy ankietowany przedsiębiorstw upatruje możliwości wzmocnienia swojej pozycji w łańcuchu dostaw. Istotnym wnioskiem jest to, że wymieniając sposoby osiągania tego celu – zdobycia pozycji dominującej w łańcuchu dostaw – opierają się o osiągnięcie przewagi najpierw nad konkurentami. Można by domniemywać więc, że skuteczność strategii łańcuchów dostaw opiera się przede wszystkim o relacje dostawca-odbiorca i wykazano to w analizie zachowań. Jednak możliwości osiągania pozycji lidera w łańcuchu dostaw są zarezerwowane dla firm, które osiągają przewagę konkurencyjną. Ma to również potwierdzenie w obserwacjach. Zachowania są na tyle istotnym elementem, że również ujęto je w schemacie.

Podniesiono również znaczenie podejścia emergentnego do analizy strategii łańcuchów dostaw, które wzrasta w miarę jak otoczenie biznesu staje się coraz bardziej turbulentne i nieprzewidywalne. Główny wniosek tyczy się tego, że niekoniecznie partnerstwo musi gwarantować realizowanie z sukcesem określonych strategii łańcuchów dostaw. Równie dobrze mogą je zagwarantować wykorzystanie kontroli i władzy w łańcuchu dostaw, posiadanej przez lidera. Stąd odniesie do analizy zachowań firm w łańcuchach dostaw.

Uzyskane wyniki służą poszerzaniu i systematyzowaniu wiedzy z zakresu zarządzania strategicznego w łańcuchach dostaw wśród odbiorców z kręgu nauki oraz biznesu. Ponadto, teoretyczny charakter pracy stanowi punkt wyjściowy do prowadzenia badań empirycznych, weryfikujących schematy, również na arenie międzynarodowej.