Powstanie ZARY i jej pozycja na rynku odzieżowym
Przegląd publikacji fachowych oraz treść licznych informacji, dotyczących branży odzieżowej, nie budzą wątpliwości: ZARA spędza sen z powiek swoim konkurentom, największym handlowym firmom odzieżowym na świecie, z uwagi na tempo rozwoju, skalę osiąganych przychodów ze sprzedaży oraz wysokości zysków. ZARA stała się ulubionym przykładem opisywanym przez naukowców - specjalistów od logistyki i zarządzania, jak również dostarczycielem informacji dla uczestników licznych konferencji o wymiarze międzynarodowym. Przyczyną owego stanu rzeczy jest odmienność systemu zarządzania, sprzecznego z panującą logiką nie tylko w branży odzieżowej, lecz również w innych obszarach aktywności gospodarczej: wysoki udział produkcji własnej, wytwarzanie w Europie, "droga" logistyka, szybkie dostawy do ostatecznych nabywców, a na koniec - od wielu lat - dwucyfrowa rentowność sprzedaży. Mimo trudnych warunków rynkowych, wynikających z szybkiej zmienności mody, a więc popytu, sezonowości, intensywności konkurencji międzynarodowej oraz barier natury organizacyjnej, wielkość zapasów w firmie jest niewielka, a skala wyprzedaży sezonowych ograniczona. Istotą funkcjonowania firmy jest dostarczanie klientom dokładnie tego, czego akurat oczekują. Chodzi, rzecz oczywista, nie tylko o szybką produkcję i sprawną logistykę, lecz także efektywny w każdym elemencie marketing. Bez tych umiejętności konstruowania łańcuchów dostaw model biznesowy stosowany w ZARZE nie mógłby funkcjonować.

Znane szeroko w świecie i obecne w wielu krajach hiszpańskie przedsiębiorstwo jeździ wypełnionymi w połowie ciężarówkami po Europie; dwa razy w tygodniu wysyła T-shirty i płaszcze frachtem lotniczym do Japonii oraz utrzymuje własne fabryki odzieżowe, które pracują po 8 godzin dziennie. Jaki jest tego powód? ZARA podporządkowuje swoją logistykę i jej zasady innej generalnej strategii rozwoju i konkurencji na rynku.
Aktualne trendy w modzie powinny szybko zmaterializować się na regałach sieci detalicznej - od projektu, poprzez produkcję i organizację dostaw, do momentu ekspozycji towarów na regałach sklepów nie może upłynąć więcej, niż kilkanaście dni. Przy takim działaniu ZARA uzyskiwała przez długi okres czasu rentowność sprzedaży sięgającą 20%. Ten przykład dostarcza wzorca dla wymagań stawianych logistyce przyszłości. Jest ona agilna, adaptacyjna do zmieniających się warunków rynkowych i zdolna zapewnić przewagę konkurencyjną.

Analizując indywidualnie przypadek ZARY można ocenić niektóre praktyki stosowane w tej sieci jako wątpliwe, a nawet szalone. Tak formułują swoją ocenę trzej pracownicy naukowi: Kasra Ferdows (USA), Michael A. Lewis (Wielka Brytania) i José A. D. Machuca (Hiszpania) w artykule opublikowanym 25 stycznia 2005 roku w Harvard Businessmanager. Badali oni wszystkie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa przez 3 lata (!), rozmawiając z menedżerami, badając wszelkie dostępne źródła i materiały firmy. "Chcieliśmy wiedzieć, czy ZARA wprowadziła jakieś istotne nowe rozwiązania, ale nie znaleźliśmy żadnych" - oto ich konkluzja. Zamiast niespodzianek natknęli się na mieszankę wielu niekonwencjonalnych rozwiązań. Podczas gdy liczni konkurenci rynkowi w detalicznym handlu odzieżowym stosują w szerokim zakresie outsourcing, to ZARA produkuje niemal połowę produktów w swoich fabrykach. Zamiast dążyć do wzrostu wielkości produkcji w swoich zakładach, kierownictwo całkiem świadomie zezwala na posiadanie nadwyżek potencjału produkcyjnego. Zamiast czerpać korzyści ze skali produkcji, ZARA wytwarza i dystrybuuje produkty w małych partiach. I na koniec: zamiast budować siłę rynkową w oparciu o silnych partnerów, ZARA sama zarządza zaopatrzeniem, projektowaniem, produkcją, magazynowaniem, zbytem i całą sferą logistyki.
Oprócz tego, profesorskie trio znalazło jeszcze inne czynniki sukcesu: przedsiębiorstwo pielęgnuje krótkie drogi komunikacyjne: projektanci i planiści produkcji otrzymują szybkie informacje o oczekiwaniach klientów oraz dokładne dane o wielkości i strukturze zakupów. Ponadto, zamówienia towarów i organizacja dostaw odbywają się według stałego i dokładnego "rozkładu jazdy". W ten sposób ZARZE udaje się dostarczyć nowe towary do wszystkich sklepów na całym świecie dwa razy w tygodniu. Wspomniani autorzy stwierdzają, że nie wszystkie rozwiązania stosowane w ZARZE można przenieść do innych przedsiębiorstw, ale najprostsza z prostych filozofia założyciela firmy, Amancio Ortega, aby zapewnić odpowiedni poziom zysku poprzez pełną i ciągłą kontrolę nad łańcuchem tworzenia wartości, może być w zasadzie proponowana dla wszystkich branż.

Należy w tym miejscu podkreślić, że to właśnie osoba założyciela ZARY dostarcza więcej emocji, niż sama działalność rynkowa firmy, a to z uwagi na doświadczenia i drogę życiową, decydujący wpływ na ukształtowanie zasad zarządzania i ekspansję firmy oraz ukształtowanie szeroko rozumianej kultury przedsiębiorstwa. I tak, wszyscy - od szefów konkurencyjnych firm po wykładowców uczelni biznesowych - studiują jego biografię i drogę kariery. Szukają odpowiedzi na pytanie, jakim cudem człowiek bez wykształcenia przebył drogę "od zera do Zary" (jak brzmi tytuł jedynej biografii miliardera), tworząc jedno z największych imperiów odzieżowych świata, skoro przy okazji złamał wszelkie reguły: kopiował trendy podpatrzone "na ulicy", zamiast je narzucać, nie przeniósł produkcji do taniej Azji, pozostawiając dużą jej część w rodzinnej Hiszpanii, i niemal się nie reklamując.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 5/2009.

Pełna treść dostępna jest odpłatnie. Kliknij, aby zobaczyć szczegóły. Dodaj do koszyka »

Powered by AkoComment 2.0