Logistyka.net.pl
Ten artykuł jest płatny. Dostęp wyłącznie za opłatą.

Outsourcing logistyczny

03-42 Koncepcje NR 6

27/11/08

13:50

Page 7

Koncepcje i strategie logistyczne

Agnieszka Jonkis, Jakub Jaroszyński
Akademia Ekonomiczna w Katowicach

Outsourcing logistyczny
Istota i rozwój outsourcingu
Pojęcie określane słowem „outsourcing4” można zdefiniować, jako „przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym”5. Outsourcing z założenia powinien odciążyć organizację od zlecanych zadań, mniej istotnych dla przedsiębiorstwa, pozwalając skupić się na jego obszarach strategicznych oraz realizowaniu misji firmy. Współpraca między partnerami (czyli zleceniodawcą i wykonawcą zadań outsourcingowych) powinna mieć charakter długookresowy; obie strony muszą czerpać z tej współpracy określone korzyści. Można powiedzieć, że outsourcing jest rodzajem strategicznego partnerstwa, którego współpraca powinna być minimum kilkuletnia.
Stosowanie outsourcingu podyktowane jest nieekonomicznością utrzymywania niektórych działów w przedsiębiorstwach. Wiele firm w krajach o wysokim stopniu rozwoju gospodarczego wdrożyła outsourcing na takim poziomie, że ich rola została zawężona do firmowania produktu w całości wykonanego poza nią - czyli przez podwykonawców (podmioty zewnętrzne). Z początkiem takiego podejścia mieliśmy do czynienia w Stanach Zjednoczonych w latach 70. ubiegłego wieku, kiedy to pierwsze zadania outsourcingowe zostały zlecane w obszarach dotyczących głównie dziedzin technicznych, dla któ-
rych charakterystycznym był wysoki 09. Podział ryzyka, poziom kosztów zmian. Obecnie 10. Dopływ gotówki. określa się, że około 60% amerykańskich firm czerpie korzyści w postaci Ryzyko związane z outsourcingiem wartości dodanej, którą uzyskują ze
Należy podkreślić, że outsourcing współpracy polegającej na relacjach opiera się na zasadach ścisłego partoutsourcingowych. nerstwa, dlatego też zaufanie odgryAgencja Shreeveport z Londynu prze- wa tutaj bardzo ważną rolę. Usługoprowadziła badania wśród 500 dużych dawca przejmuje przecież odpowieprzedsiębiorstw i instytucji w Anglii, dzialność za prawidłowe funkcjonoktóre wykazały, że do najczęściej zleca- wanie zleconych obszarów działalności przedsiębiorstwa, a w wypadku nych dziedzin działalności są kolejno: pełnego outsourcingu - za całościowe
• usługi informatyczne funkcjonowanie. Należy także dodać, • finanse i administracja że taka współpraca wymaga prawidło• usługi specjalistyczne wego określenia wymagań, a także
• logistyka określenia wspólnej wizji współpracy
• zarządzanie nieruchomościami przez obie strony. Tylko prawidłowe
• obsługa budynków. spełnienie tych warunków może pro
Instytut Outsourcingu określił 10 wadzić do długiej współpracy, która najważniejszych przyczyn stosowa- przeradza się w partnerstwo stratenia outsourcingu przez firmy, które giczne. W artykule „Stan i perspektywy zapewniają osiąganie następujących outsourcingu”8 autor wymienia możlicelów: wość wystąpienia pewnych grup ryzy. Redukcja i kontrola kosztów opera- ka, między innymi: cyjnych, 1.Wzrost kosztów działalności zamiast
02. Zwiększenie koncentracji firmy na spodziewanych oszczędności (spopodstawowej działalności, wodowane na przykład przez wadli. Uzyskanie dostępu do mocy prowe rejestrowanie i rozliczanie koszdukcyjnych najlepszej jakości, tów dostawcy, co powodować może
04. Zwolnienie własnych zasobów do ich zawyżenie), innych celów, 2.Oportunistyczna postawa wykonaw. Uzyskanie zasobów, którymi przedcy zleceń outsourcingowych przejasiębiorstwo nie dysponuje, wiająca się w małej aktywności i za. Przyspieszenie pojawienia się koangażowaniu. Prowadzi to do niedorzyści wynikających z restrukturystatecznej jakości produktów i usług, zacji, zbyt niskich inwestycji, zaniedbania
07. Uporanie się z funkcją trudną do w szkoleniu personelu itp. wykonywania lub niemożliwą do 3.Demotywacja i dezorientacja własnekontrolowania, go personelu, będąca wynikiem obaw
08. Pozyskanie kapitału, przed redukcją zatrudnienia,
A.Jonkis jest doktorantem dr hab. inż. Jacka Szołtyska, prof. AE w Katowicach (przyp. red.).
J.Jaroszyński jest asystentem w Katedrze Logistyki Ekonomicznej Akademii Ekonomicznej im. K. Adamieckiego w Katowicach (przyp. red.).
3 Artykuł recenzowany (przyp. red.).
4 Słowo wywodzi się z amerykańskiego słownictwa pochodzenia biznesowego; jest ono skrótem od słów: outside (na zewnątrz), resource (zasób, êródło), using (korzystanie, zastosowanie). Nazwa outsourcing pochodzi właśnie od kompilacji tych trzech słów, a powinno się je rozumieć jako korzystanie z zasobów zewnętrznych.
5 M. Trocki, „Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej”, PWE, Warszawa 2001, s.13.
6 Ch. L. Gay, J. Essinger, „Outsourcing strategiczny. Koncepcje, modele i wdrażanie”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s.147-181.
7 Survey of Current Potential Outsourcing End-Users, the Outsourcing Institute Membership, New York, 1998.
8 S. Wesołowski, „Stan i perspektywy outsourcingu”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 4/2003, s.10.

Logistyka 6/2008
03-42 Koncepcje NR 6

27/11/08

13:50

Page 8

Koncepcje i strategie logistyczne

4.Utrata know-how oraz niekontrolowany odpływ informacji z firmy wraz ze zwalnianymi pracownikami i funkcjami przekazywanymi do wykonania zewnętrznym zleceniodawcom, 5.Nie rozpoznanie swoich kluczowych kompetencji i ich błędne przekazanie zewnętrznym usługodawcom, 6.Utrata posiadanego poziomu jakości w wyniku panującej wśród usługodawców outsourcingowych tendencji standaryzacji usług, 7. Uzależnienie od zleceniodawcy. W przypadku zlecania zadań, które można powierzyć także innym wykonawcom, występuje niewielkie zagrożenie. Jednak, gdy zleca się zadania kompleksowe firmie, która ma pozycję zbliżoną do monopolistycznej, występuje realna groêba uzależnienia.

Rys. 1. Obszary usług outsourcingowych w logistyce. źródło: opracowanie własne.

Outsourcing usług logistycznych
Outsourcing w odniesieniu do logistyki polega na przekazaniu przez przedsiębiorstwo funkcji związanych z logistyką.
Przedsiębiorstwo przekazuje funkcje logistyczne w ręce operatora logistycznego, a sformalizowanie tej współpracy umowa między nimi - często określany
Rys. 2. Zadania logistyczne, których przekazanie przynosi największą obniżkę kosztów. jest mianem logistyki kontraktowej. źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Shanahan, 3PL Roles Continue to grow. „Logistics
Management”, nr 2/2004, s.42.
Przedsiębiorstwa współpracujące z operatorem logistycznym liczą najbardziej na korzyści wynikające z dzielenia się ry- • intensywności kooperacji - określa, jaCzwarty uczestnik - 4PL zykiem, dotyczącym na przykład dostaw. kie zadania logistyczne zlecane są 3PL do wykonania (transport, pakowanie, Czwarty uczestnik definiowany jest jaTrzeci uczestnik - 3PL gospodarka magazynowa itd.) oraz ja- ko integrator, który gromadzi zasoby, ka jest faza kooperacji (planowanie, możliwości i technologie własnego
Mianem „trzeciego uczestnika” okrerealizacja, kontrola). W zdecydowanej przedsiębiorstwa oraz innych organizaślany jest usługodawca logistyczny. To większości „trzeciemu uczestnikowi” cji, aby zaprojektować, stworzyć i wproon właśnie wykonuje wszystkie lub powierza się proste zadania, takie jak wadzić w życie całościowe rozwiązania część funkcji w obszarze logistyki transport, pakowanie oraz magazyno- dotyczące łańcucha dostaw. Koncepcja przedsiębiorstwa. Oczywistym jest, że wanie
4PL powinna wspierać integrację wzdłuż musi on posiadać odpowiednie zasoby • zasięg kooperacji - zależy on od udzia- łańcuchów dostaw, ponad obszarami rzeczowe i ludzkie, niezbędne wyposału przepływu towarów przekazywa- geograficznymi i granicami firmy. Inteżenie techniczne, a nade wszystko włanych „trzeciemu uczestnikowi”11. gruje ona planowanie, koordynację ściwe umiejętności - to wszystko poi kontrolę sieci dostaw w celu uzyskania zwala jemu świadczyć usługi w tym zaRola 3PL na rynku usług logistycz- elastycznych łańcuchów dostaw i wspiekresie w sposób profesjonalny. Rozmiar nych nabrała w ostatnich latach dużego rających je sieci usług, a w ujęciu finalkooperacji pomiędzy zleceniodawcą znaczenia. „Trzeci uczestnik” zyskał ak- nym powinna przejąć odpowiedzialność usług logistycznych i „trzecim uczestni- ceptację wśród odbiorców i stał się in- za wszystkie funkcje w obszarze logistykiem” zależy od: tegralną częścią łańcucha dostaw. ki przedsiębiorstwa.
Know-how - pochodzący z języka angielskiego (know - „wiedzieć”, how - „jak”) termin określający konkretną wiedzę techniczną z danej dziedziny, umiejętność wykonania lub wyprodukowania czegoś, kompetencję, biegłość. Definicja przyjęta przez Międzynarodową Izbę Handlową w Paryżu jako know-how określa całokształt wiadomości, czyli fachowej wiedzy oraz doświadczeń w zakresie technologii i procesu produkcyjnego dla określonego wyrobu.
10 Z j.ang. third-party-logistics.
11 Na podstawie: H. Ch. Pfohl, „Systemy logistyczne”, ILiM, Poznań 1998, s.312-315.
12 Według badań przeprowadzonych wśród 66 największych amerykańskich przedsiębiorstw.
13 Z j.ang. fourth-party-logistics.
14 M. Maternowska, „Fourth Party Logistics (4PL) - kolejny etap ewolucji outsourcingu w ramach łańcucha dostawczego”, Logistyka, nr 1/2002, s.13.
15 Fourth Party Logistics, European 4PL Research Club.
Logistyka 6/2008

03-42 Koncepcje NR 6

27/11/08

13:50

Page 9

Koncepcje i strategie logistyczne

Rys. 3. Etapy wdrażania zadań logistycznych. źródło: opracowanie własne na podstawie: J.J.
Coyle, E. J. Bardi, C. J. Langley Jr., „Zarządzanie logistyczne”, PWE, Warszawa 2002, s.694.

Operatorzy typu 4PL dążą do nawiązywania współpracy z wiodącymi 3PL, specjalistami w zakresie technologii oraz zarządzania. Takie działania dostarczają znacznie więcej, niż outsourcing w znaczeniu tradycyjnym, gdyż tworzą gotowe rozwiązania dla całego łańcucha dostaw. Przynosi to wymierne korzyści ekonomiczne dla wszystkich jego uczestników. Tak więc, kluczową zaletą 4PL jest całościowe spojrzenie na łańcuch dostaw (owocuje to zazwyczaj obniżeniem kosztów, krótszym czasem dostawy, obniżeniem zapasów czy szybszym realizowaniem zysku).
Koncepcja 4PL może być realizowana w praktyce, gdy obie strony ściśle będą ze sobą współpracować - przekazanie zadań logistycznych 4PL bez odpowiedniej współpracy nie przyniesie oczekiwanych korzyści.
Mimo licznych korzyści, wynikających ze współpracy z 4PL, występują również czynniki, które ograniczają rozwój rynku. Należą do nich16:
• niechęć 3PL do ponoszenia wysokich nakładów inwestycyjnych, koniecznych do przekształcenia w 4PL, mimo, że nakłady te zwracają się dzięki korzyściom skali
• niechęć klientów do delegowania tych funkcji logistycznych, które postrzegają oni jako swoje kluczowe kompetencje
• brak jasnej oferty ze strony 4PL.
Według tego raportu, sposobem na
przezwyciężanie tych trudności jest jasne zdefiniowanie grupy docelowych klientów i przedstawienie im korzyści, szczególnie tych długoterminowych, jakie niesie ze sobą współpraca i koncentracja na niszach rynkowych.

Proces wdrażania outsourcingu logistycznego
W procesie wdrażania outsourcingu należy pamiętać, że jest on przedsięwzięciem strategicznym; niezbędna jest więc odpowiednia, szczegółowa analiza.
Przedsiębiorstwo musi określić swoje kluczowe kompetencje, które są êródłem przewagi konkurencyjnej i nie powinny podlegać outsourcingowi. Tak więc, outsourcingowi działań logistycznych powinny podlegać jedynie tylko te obszary, które nie stanowią kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa.
Etap I - polega na pełnym uświadomieniu przez przedsiębiorstwo swoich potrzeb logistycznych. Ważne jest, aby potrzeby te zostały wyrażone w sposób zrozumiały i jasny dla firmy. Kolejnym krokiem podczas tego etapu jest ich sprawne i odpowiednie przełożenie na zapotrzebowanie na usługi, w celu przedstawienia ich usługodawcy zewnętrznemu. Etap ten jest bardzo istotny, ponieważ określenie i uświadomienie sobie własnych potrzeb jest kluczo-
wym elementem w procesie zakupu usług logistycznych na zewnątrz firmy.
Etap II - to określenie kryteriów wyboru zewnętrznego usługodawcy logistycznego. W podejmowaniu decyzji logistycznych, dotyczących zaangażowania zewnętrznego, usługodawcy biorą udział: prezes/dyrektor naczelny/właściciel (50%), kierownicy działów: logistyki/transportu (64%), finansów (58%), produkcji (24%) i marketingu (20%). Proces ten powinien obejmować składanie ofert przez zainteresowanych dostawców oraz przeprowadzenie ich wstępnej selekcji w celu określenia ich ilości.
Etap III - powinien być poprzedzony dokładną analizą kandydatów oraz sprawdzeniem ich referencji. Etap ten wymaga zgodności od uczestników procesu wyboru usługodawcy zewnętrznego, jednakowego zrozumienia podjętej decyzji oraz określenia obszaru oczekiwań, co do wybranej firmy.
Etap IV - jest równie istotny oraz wymagający dużej pracy, jak etapy poprzednie, ponieważ proces poznawania i współpracy pomiędzy firmami jest w fazie początkowej. Proces wdrażania decyzji może być krótki, jeżeli rola usługodawcy zewnętrznego będzie w miarę prosta i nieskomplikowana, natomiast w przypadku, gdy sytuacja wymaga poważnych zmian, pełne wdrożenie decyzji może trwać zdecydowanie dłużej.
Etap V - polega na nieustannej identyfikacji oraz wdrożeniu usprawnień tego procesu. Firmy na tym etapie oczekują od swoich usługodawców ciągłego poszukiwania rozwiązań oraz innowacyjnej postawy wobec pojawiających się problemów. Jest to dla firmy pewne ryzyko, jednak aby usprawnić swoją działalność logistyczną firmy muszą je podjąć.

Podsumowanie
„Harvard Business Review”19 uznał outsourcing za jedną z najważniejszych koncepcji zarządzania ostatnich 75 lat.
Jedną z przyczyn tak wysokiej oceny jest fakt, iż światowe wydatki na ten obszar osiągnęły w roku 1998 wartość blisko 100 mld USD, z których przeszło połowa przypadała na USA. Outsourcing logistyczny jest alternatywą w sto-

Fourth Party Logistics, European 4PL Research Club.
Według raportu Frost & Sullivan z 2002 roku.
17 Korzyści skali - korzyści dla przedsiębiorstwa, wynikające ze zwiększania skali produkcji.
18 Na podstawie: J.J. Coyle, E. J. Bardi, C. J. Langley Jr., „Zarządzanie logistyczne”, PWE, Warszawa 2002, s.694-696.

Logistyka 6/2008
03-42 Koncepcje NR 6

27/11/08

13:50

Page 10

Koncepcje i strategie logistyczne
sunku do tradycyjnie zorganizowanego przedsiębiorstwa, gdzie zadania logistyczne są realizowane samodzielnie.
Outsourcing - jak wspomniano powyżej - jest koncepcją zarządzania, która ma charakter strategiczny, przez co wywiera dalekosiężne skutki dla przedsiębiorstwa (coraz częściej również dla całego łańcucha dostaw).
Sprawny system logistyczny między innymi obniża koszty transportu czy też zmniejsza potrzebę utrzymywania dużej ilości zapasów. Wydajny i pewny system logistyczny jest wyróżniającym instrumentem, który przyczynia się do przewagi konkurencyjnej na rynku i zwiększenia zysku przedsiębiorstwa.
Na obecnym rynku usług logistycznych przedsiębiorstwom coraz trudniej jest utrzymywać przewagę konkurencyjną.
Dlatego są one zmuszone do podejmowania partnerskiej i długoterminowej współpracy z operatorami 3 i 4 PL,
Rys. 4. Co decyduje o wyborze operatora logistycznego. źródło: opracowanie własne na podstawie danych z raportu Wincanton 2007.
w obszarach wykonywanych wcześniej własnych zadań logistycznych.
Ogólnoświatowa tendencja pokazuje, że przedsiębiorstwa stawiają na bardziej elastyczne typy organizacji. Organizacje te są oparte na wysokich kompetencjach i wzajemnej, długoterminowej współpracy. W Polsce około 50% przedsiębiorstw zleca na zewnątrz re-
alizację zadań z zakresu usług logistycznych, podczas gdy wskaênik ten osiąga blisko 90% w innych krajach europejskich.
Należy jednak pamiętać, że nasz rynek usług logistycznych jest w fazie dynamicznego rozwoju, a we wspomnianych krajach europejskich uległ już nasyceniu.

Harvard Business Review jest światowym liderem w kategorii wydawnictw specjalizujących się w przekazywaniu najnowszej wiedzy z zakresu zarządzania. Magazyn ukazuje się od ponad 85 lat na rynku amerykańskim, a od 5 lat na polskim.
R
K

L

A

M

A