Logistyka.net.pl
Ten artykuł jest płatny. Dostęp wyłącznie za opłatą.

Planowanie przepływów materiałowych i poziomu zapasów - cz. 1

Koncepcje i strategie logistyczne

Bartosz Solecki

Radosław Śliwka

Politechnika Poznańska

Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

Planowanie przepływów materiałowych i poziomu zapasów (cz. 1)
Celem artykułu jest przedstawienie procesu planowania przepływów materiałów i wyrobów. Artykuł składa się z dwóch części. Pierwsza część dotyczy teoretycznych podstaw planowania łańcucha dostaw organizacji według standardów APICS. Kolejna część opisuje wprowadzenie cyklu planowania w organizacji dystrybucyjnej oraz praktyczne zastosowanie arkusza kalkulacyjnego do planowania łańcucha dostaw.

Jednym z kluczowych aspektów zarządzania logistycznego jest koordynacja procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Efektywne funkcjonowanie systemu logistycznego wymaga spójności i zbieżności planów na wszystkich poziomach zarządzania. Schemat procesu planowania, propagowany przez organiza-
strategię rozwoju i wdrażania nowych produktów. Plan ten jest najczęściej wyrażony wartościowo, w rozbiciu na grupy produktowe i wskazuje zasoby niezbędne do realizacji założonego poziomu sprzedaży. Horyzont czasowy biznes planu obejmuje najczęściej od trzech do pięciu lat.
Strategiczne wytyczne biznes planu są podstawą do stworzenia planu sprzedaży i operacji (ang. Sales and Operations Plan
- SOP). Plan ten jest narzędziem zapewniającym spójność pomiędzy biznesową wizją uzyskania przewagi konkurencyjnej, a codziennym zarządzaniem łańcuchem dostaw na poziomie operacyjnym. SOP stanowi swoisty łącznik pomiędzy planami marketingowymi i sprzedażowymi, a planem produkcji. Ponadto SOP umożliwia koordynację działań poszczególnych jednostek przedsiębiorstwa, eliminując możliwość realizacji ich partykularnych, często rozbieżnych planów. Proces tworzenia SOP realizowany jest najczęściej
dukcji i poziomu sprzedaży dla danej grupy produktowej. W celu sprawdzenia możliwości realizacji zaproponowanych planów przeprowadzany jest następnie proces bilansowania zdolności produkcyjnych (ang. Resource Requirements Planning - RRP). Działanie to przeprowadzane jest dla klu czo wych za so bów.
W procesie RRP zasoby potrzebne do realizacji przyjętego SOP oblicza się mnożąc ilości produktów, które mają zostać wyprodukowane w danym okresie czasu, przez ilości zasobów niezbędne do wyprodukowania jednej jednostki wyrobu, reprezentującej daną grupę produktów. Jeżeli obliczona w ten sposób suma ilości zasobów, niezbędnych do wyprodukowania wszystkich grup produktowych, przewyższa posiadane zdolności produkcyjne, konieczne jest przeformułowanie SOP bądź zapewnienie dodatkowych zasobów. Efektem procesu formułowania SOP są: plan produkcji (ang.
Production Plan), plan sprzedaży (ang.
cję APICS, przedstawiony został na rysunku 1. W podejściu tym planowanie rozpoczyna się od sformułowania biznes planu. Dokument ten określa strategiczne założenia funkcjonowania przedsiębiorstwa i wskazuje kierunek, w jakim zmierza organizacja. Uwzględnia on przyjęte strategie sprzedażowe, marketingowe, finansowe, operacyjne oraz
co miesiąc i obejmuje horyzont od roku do półtora roku. Poza biznes planem, danymi wejściowymi do procesu formułowania SOP są najczęściej plany marketingowe oraz informacje o posiadanych zasobach produkcyjnych i finansowych.
W oparciu o te dane wyższe kierownictwo przedsiębiorstwa podejmuje decyzje dotyczące planowanej wielkości pro-

Sales Plan) oraz planowany poziom zapasów. Plany te zagregowane są na poziomie grup produktów i wyrażone w miesięcznych okresach.
Kolejnym poziomem planowania jest nadrzędny harmonogram produkcji (ang.
Master Production Schedule - MPS). W literaturze przedmiotu plan ten nazywany jest często „harmonogramem spływu

Teoretyczne podstawy procesu planowania według APICS
B. Solecki - CPIM, Wydział Informatyki i Zarządzania, Politechnika Poznańska; R. Śliwka - CPIM, Katedra Logistyki Międzynarodowej, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu (przyp. red.).

Logistyka 3/2010
Koncepcje i strategie logistyczne

Rys. 1. Schemat procesu planowania. Źródło: opracowanie własne na podstawie: APICS Study Notes.
produkcji” (ang. „anticipated build schedule”). Proces tworzenia MPS polega na rozbiciu ilości przyjętych w planie produkcji z poziomu grup produktowych do poziomu produktów. Kluczem umożliwiającym przejście z poziomu grupy produktowej na poziom wyrobu są szczegółowe prognozy sprzedaży. Podziałowi ulegają również jednostki czasu, w jakich planowana jest produkcja. Z poziomu miesięcy przechodzi się bowiem do okresów tygodniowych lub, w szczególnych przypadkach, krótszych. W wyniku takiego uszczegółowienia uzyskuje się dokładny harmonogram produkcji poszczególnych wyrobów.
Horyzont czasowy MPS obejmuje czas niezbędny do realizacji zamówienia dla poszczególnych grup produktowych powiększony o czas realizacji zamówienia na komponenty niezbędne do produkcji
(ang. cumulative leadtime). Należy zwrócić uwagę, że suma ilości zaplanowanych do produkcji w danym okresie, dla wszystkich wyrobów należących do danej grupy musi być równa ilości przyjętej, dla tej grupy, w planie produkcji wynikającym z SOP. Niezwykle istotne jest bezbłędne sformułowanie MPS. Jest on bowiem podstawą do poprawnego funkcjonowania niższych poziomów planowania, takich jak: planowanie zapotrzebowań ma te ria ło wych (ang. Ma te rial
Requirements Planning - MRP), potwierdzanie zamówień sprzedaży, potwierdzanie zobowiązań do realizacji przyszłych zamówień (ang. Available-to-Promise - ATP).
Nadrzędny harmonogram produkcji jest również podstawą do planowania dystrybucji. Pozwala on bowiem na określenie planowanego poziomu zapasu w poszczególnych magazynach oraz zapo-
trzebowania na transport, jak również zasobów związanych z przepływem i utrzymaniem zapasu.
Zanim MPS zostanie przekazany do realizacji, konieczne jest sprawdzenie możliwości jego wykonania z wykorzystaniem posiadanych zasobów. Może się bowiem okazać, że przyjęty harmonogram produkcji nie jest równomiernie zbilansowany i zakłada przeciążenie lub niedociążenie niektórych zasobów w poszczególnych okresach. Aby tego uniknąć przeprowadza się proces zgrubnego oszacowania zdolności produkcyjnych (ang. Rough-Cut
Capacity Planning - RCCP). W procesie tym bierze się pod uwagę kluczowe zasoby.
W oparciu o dokumentację technologii produkcji ustala się, w jakim czasie, jaka ilość danego wyrobu będzie wykonywana przy pomocy rozpatrywanego zasobu.
Jeżeli moc produkcyjna danego zasobu nie jest wystarczająca do wyprodukowania, w danym okresie, wszystkich zaplanowanych produktów, konieczne jest wprowadzanie zmian w MPS. Jeżeli po kilku iteracjach niemożliwe jest sformułowanie zbilansowanego MPS, konieczne jest wprowadzenie zmian po stronie popytowej lub podażowej. W krótkim okresie zwiększenie mocy uzyskuje się najczęściej przez uruchomienie dodatkowych zmian lub pracę w nadgodzinach. Jeżeli mimo to niemożliwa jest realizacja planów, konieczne są konsultacje z kierownictwem wyższego szczebla i ewentualne wprowadzenie zmian w SOP.
Nadrzędny harmonogram produkcji stanowi podstawę planowania na poziomie operacyjnym. Zestawione w nim ilości, które mają zostać wyprodukowane w określonym czasie, są danymi wejściowymi do przeprowadzenia obliczeń planowania zapotrzebowań materiałowych
MRP. Wyniki algorytmu MRP są, w dalszej kolejności, podstawą do codziennego kierowania produkcją oraz składania zamówień na surowce i komponenty.

Twoje adresy internetowe
www.e-fakty.pl najświeższe informacje, ciekawe czaty

Logistyka 3/2010