Logistyka.net.pl

Controlling logistyczny na przykładzie FME Polska SA

20.12.2004 r.

Controlling logistyczny na przykładzie FME Polska S.A.
WST P
Ostatnie lata charakteryzowała wzmo ona presja konkurencyjna, d enie do obni ania kosztów, jak równie szukanie wszelkich mo liwych synergii. Wszystkie te działania maj na celu popraw i wzrost konkurencyjno ci, a przez to zapewnienie lepszej pozycji rynkowej, a cz sto po prostu przetrwania firmy. ródła oszcz dno ci, sposobu wzrostu efektywno ci, jak równie skrócenia drogi, jak przebywa produkt w drodze od dostawcy do odbiorcy, upatruje si w logistyce. Stała si ona dziedzin , z któr obecnie wi e si najwi ksze nadzieje na osi gni cie sukcesu rynkowego. Widzi si w niej motor i sił sprawcz wi kszo ci procesów zachodz cych w przedsi biorstwie, zwi zanych z fizycznym przepływem dóbr i towarzysz cym jemu przepływem informacji.
Uznaje si , e podstawowym celem działa
logistycznych w przedsi biorstwie jest jak
najlepsze zaspokojenie potrzeb klientów (odpowiedni poziom obsługi klienta) przy jak najbardziej racjonalnym poziomie kosztów. Oczywi cie mo liwa jest i taka sytuacja, w której przy okre lonych z góry zasobach próbuje si maksymalizowa poziom obsługi klienta, a tak e poziom kosztów. Pragn doda , e z t drug sytuacj mo na w praktyce spotka si najcz ciej.
Zarz dza mo emy tylko tym, co mo emy zmierzy . Mierzenie i badanie pewnych wielko ci przy braku punktu czy te punktów odniesienia ma w zarz dzaniu ograniczon warto utylitarn . Dochodzimy tutaj do nast pnej kluczowej płaszczyzny w całym procesie zarz dzania logistyk , a mianowicie do planowania. Mamy zatem do czynienia z planem, procesem i pomiarem. Aby zamkn
cykl, nale y wprowadzi sprz enie zwrotne, czyli
działania koryguj ce - modyfikuj ce plan albo jedynie obja niaj ce i informuj ce.
Oczywi cie, cele i zadania uzale nione s od przyj tej strategii działania. Jednak e sam proces wygl da tak samo niezale nie od przyj tych celów, czyli:
1. Plan.
2. Działanie.
3. Pomiar. str. 1/16

4. Działanie koryguj ce.
5. Zmodyfikowany plan.
Wydaje si , e samo zarz dzanie logistyczne bardzo mocno wi e si z controllingiem i jego filozofi . Rozwa aj c zarz dzanie logistyk controllingowych, nale y wprowadzi
i wykorzystywanie w nim koncepcji
wska niki jednoznacznie okre laj ce poziom
osi gni cia wyznaczonego celu. W procesie zarz dzania logistyk bardzo przydatne jest wprowadzenie wska ników pozwalaj cych na stosowanie tych samych kryteriów oceny i poprzez powtarzalno
mo liwo
porównywania warto ci na przestrzeni dłu szego okresu
czasu.
Mierzy
nale y sam
efektywno
i skuteczno
procesów, jak równie
ich struktur .

Opisuj c proces zarz dzania logistycznego, b dziemy musieli mie na uwadze to, e odbywa si
on w firmie operuj cej w sektorze medyczno-farmaceutycznym. Obecna sytuacja
finansowa i organizacyjna polskiej słu by zdrowia wymusza czasami działania wbrew wszelkim znanym teoriom i krótkoterminowemu rachunkowi ekonomicznemu. Zarz dzanie logistyk
w firmie operuj cej na rynku produktów ratuj cych
znacz cy sposób poprawiaj cych jako
ycie ludzkie czy te
w
egzystencji rz dzi si swoimi prawami. Wi e si to
m.in. z kwestiami dotycz cymi struktury organizacyjnej, predefiniowanym poziomem obsługi klienta, jak równie systemem pracy.
Niniejsza praca składa si b dzie z kilku wyra nie wyodr bnionych cz ci.
W pierwszej cz ci pracy postaram si przedstawi teoretyczne podstawy controllingu w logistyce, kwestie zwi zane z zarz dzaniem zapasami, rodzajami kosztów powi zanych czy te
wypływaj cych wprost z działa
logistycznych, a tak e z zasadami budowy i
wykorzystywania wska ników w logistyce. W drugiej cz ci przedstawiona zostanie organizacja działów logistyki i obsługi klienta, struktura, podział funkcjonalny i procesowy.
Kolejna cz
pracy przedstawia b dzie wdro ony system controllingu w obr bie działu
logistyki i obsługi klienta. Zaprezentowane zostanie krótkie uzasadnienie takiego, a nie innego wyboru wska ników sposobu prezentacji zasobu informacyjnego. W jego skład wchodzi zasób informacyjny potrzebny na wej ciu do systemu, narz dzia, przy pomocy których te dane przeradzaj si w informacje, sposób ich prezentacji oraz interpretacji czy te str. 2/16

system wczesnego ostrzegania. Ostatnia cz
pracy b dzie prób nakre lenia kierunków
rozwoju systemu zarz dzania logistyk opartego na koncepcji controllingu.
Koszty
Koszty to podobno jedyne, co generuje logistyka i marketing. Z racji bran y, w której funkcjonujemy i specyfiki działania na polskim rynku oraz tego, e jeste my oddziałem czysto handlowym, zarz dzanie kosztami logistyki jest spraw bardzo wa n . Koszty w FMC
Polska SA ksi gowane s w układzie rodzajowym, wi c wydzielenie z nich poszczególnych rodzajów kosztów nie nastr cza adnych trudno ci. Trudno ci zaczynaj si pojawia , gdy np. trzeba precyzyjnie wydzieli zapomina
koszty dotycz ce transportu własnego, gdzie nie mo emy
m.in. o pensji kierowcy, innych
wiadczeniach, ubezpieczeniu, amortyzacji, wiadczeniach urlopowych i socjalnych Wymaga to manualnego wydzielenia tych kosztów spo ród innych rodzajowych i przydzielenia ich temu obiektowi kosztowemu. W przypadku naszej firmy okazało si , e transport wewn trzny nie jest najbardziej optymalny z
ekonomicznego punktu widzenia. Skutkowało to redukcj naszego taboru o jeden samochód i przesuni ciem kierowcy do prac magazynowych. Oczywi cie wzrosły koszty transportu zewn trznego, aczkolwiek globalny koszt znacznie si obni ył.
Zarz dzaj c kosztami, musimy by przygotowani na decyzje typu trade-off i wtedy niezb dne jest dokładne oszacowanie globalnego wpływu naszej decyzji na proces. Trzy główne składniki kosztów logistyki w FMC Polska SA to: transport, magazyn i place wraz z narzutami. Oczywi cie na osobnych kontach ksi guje si te m.in.:
• amortyzacj , np. wózka widłowego lub oprogramowania, • energi - wliczan w koszty magazynu, • VAT, • reprezentacje, • podró e.
Podstawow kwesti w procesie zarz dzania kosztami jest zaplanowanie ich wysoko ci. Je li chodzi o koszty magazynowania, to s one stałe. Nasza firma działa na podstawie pozwolenia na prowadzenie hurtowni farmaceutycznej. Poci ga to za sob pewne wymagania odno nie pomieszcze magazynowych, standardu i kwestii zwi zanych z nadzorem farmaceutycznym.
str. 3/16

Praktyka wygl da tak, e koszty oraz sam czynsz negocjowany jest raz w roku. Odr bn kwesti s koszty energii, telefonów i sprz tania. Trzeba pami ta , e normy ci le okre laj warunki przechowywania produktów leczniczych i wyrobów medycznych - nie ma tutaj pola do optymalizacji. Mo na by si
zastanawia
nad kwestiami rozmów telefonicznych, aczkolwiek nie ma to prawie adnego wpływu na globalny poziom kosztów, cho one równie podlegaj rygorowi planowania i s monitorowane. Podobnie sprawa wygl da w przypadku kosztów płac z narzutami - koszty te ustalane s w bud ecie na cały rok i nie obserwujemy tutaj waha , cho istnieje mo liwo
ró nicowania wynagrodzenia według
osi ganych celów i wydajno ci.
Ostatnia kwestia, na któr poło ono główny nacisk w procesie controllingowego zarz dzania kosztami logistyki, to transport - zarówno wewn trzny, jak i wewn trzny. Koszty transportu ustalane s w procesie bud etowania w stałych cenach, głównie jako procent sprzeda y.
Monitorowane s na bie co, tzn. nie rzadziej ni raz w miesi cu. Oczywi cie analizuj c koszty transportu, które niespodziewanie spadły poni ej zaplanowanych, musimy sobie za ka dym razem zada pytanie o przyczyny. Czy to mo e brak zakładanej sprzeda y albo opó nienie w fakturowaniu? Te i wiele innych spraw trzeba uwzgl dni
w procesie
zarz dzania kosztami. Jeszcze jedna kwestia dotycz ca transportu. Nale y sprawdzi , czy czasami nie obni a si kosztów transportu zewn trznego poprzez podwy szanie kosztów transportu wewn trznego.
Samo kontrolowanie kosztów globalnych jest wa ne z punktu widzenie globalnego obrazu firmy. Z punktu widzenia dyrektora logistyki nie mniej wa ne s wydajno ci
kosztow
procesów, które prowadz
kwestie zwi zane z
w efekcie ko cowym do kosztów
globalnych. Niejednokrotnie nie jest łatwo okre li , czy fakt, e dany koszt kształtuje si na takim, a nie innym poziomie globalnym, to zjawisko pozytywne czy te sygnał alarmowy.
Bardzo pomocne okazuj si wtedy wła ciwie skonstruowane modele wska ników, które pozwalaj okre li wielko
kosztu w stosunku do no nika, czyli w naszym wypadku np.
palety. Poni ej postaram si przedstawi system wska ników, który jest skonstruowany i wykorzystywany przeze mnie w procesie controllingowego zarz dzania logistyk w FMC
Polska SA.
Wska niki
str. 4/16

Wska niki s bardzo przydatnym narz dziem wspieraj cym proces zarz dzania logistyk w firmie, któr reprezentuj . Kluczow kwesti przy konstrukcji systemu wska ników w firmie jest cel. Nale y sobie odpowiedzie na kilka pyta , m.in. do czego b d słu y , co maj monitorowa , w jakiej fazie rozwoju jest badany proces, w jakiej fazie jest badana organizacja i wiele innych. Inny bowiem b dzie po dany układ i zasób informacyjny wska ników dla organizacji działaj cej od kilku miesi cy, a inny dla firmy funkcjonuj cej od dawna na rynku.
Inne b d wska niki dla procesu logistycznego b d cego w procesie restrukturyzacji, a inne dla wła nie zreorganizowanej logistyki. Wybieraj c wska niki czy te konstruuj c własne, nara eni jeste my na wiele niebezpiecze stw. Łatwo mo na da si zwie
krótkotrwałym
tendencjom, które pozornie pozytywne w istocie rzeczy czasami s sygnałem alarmowym.
Poni ej przedstawiony zostanie wybrany przeze mnie zestaw wska ników wspomagaj cy zarz dzanie logistyk
na poziomie krajowym w korporacji. Celowo pomini te zostan
wska niki zwi zane z dostawami z centrali. Funkcjonowanie firmy lokalnej w korporacji to temat na oddzieln prac , niekoniecznie z dziedziny logistyki, a bardziej socjologii.
Dodam, e wska niki s monitorowane w odst pach miesi cznych, tzn. dane od kontrolera finansowego przekazywane s
pi tego dnia miesi ca nast puj cego po miesi cu
raportowanym. Pozwala to na w miar szybk reakcj na niepokoj ce zjawiska oraz w razie potrzeby zastosowanie działa koryguj cych. Oczywi cie, cz
wska ników przyrównuje si
do zało onej wielko ci i korzystaj c z takiego punktu odniesienia, zarz dza procesami stoj cymi za nimi. W przypadku cz ci naturaln tendencj jest w zale no ci od natury wska nika d enie do maksymalizacji b d minimalizacji (np. koszt transportu na palet ).
Cho , jak napisałem wcze niej, nale y by ostro nym i szczególnie uwa a , by nie wpa
w
pułapk subotymalizacji.
Wska niki rotacji zapasów dla hemodializy i dializy otrzewnowej w stosunku do sprzeda y z poszczególnych magazynów.
Sposób obliczania (sprzeda odpowiedniego magazynu na koniec miesi ca / stan warto ciowy odpowiedniego magazynu na koniec miesi ca )*12
Tak obliczony wska nik informuje o tym, ile razy w ci gu roku „wymienimy” poszczególne magazyny. Uzasadnienie wydzielenia magazynów zostanie przedstawione w pó niejszej cz ci opracowania, w podrozdziale mówi cym o zarz dzaniu zapasami. Nadmieni tutaj tylko, e zapas bezpiecze stwa, poziom obsługi klienta, jak równie sami klienci to cechy, str. 5/16

które odró niaj te magazyny od siebie. Warto
zakładana to wska nik dla hemodializy na
poziomie 12 - czyli 1 miesi czny zapas na koniec okresu. Zapas dla dializy otrzewnowej kształtowa powinien ten wska nik na poziomie 9 - czyli mniej wi cej półtora miesi cznego zapasu. Jest to dosy konserwatywne i ostro ne podj cie do kwestii zarz dzania zapasami.
Powody takiego kształtowania tych kwestii zostan
przedstawione w cz ci dotycz cej
zarz dzania zapasami.
Wska nik rotacji zapasów w cyklach i dniach w stosunku do warto ci stanów magazynowych w odniesienie do cało ci
Sposób obliczania (sprzeda FMC za dany miesi c / stan warto ciowy magazynów koniec miesi ca) *12
Jest to mutacja pierwszego wska nika. Jego warto działa
informuje nas o efektywno ci cało ci
logistycznych w odniesieniu do zarz dzania poziomem zapasów. Optymalny
wska nik to w naszym wypadku 12 - cho przyj to zało enia do bud etu, e powinien kształtowa si w okolicach warto ci równej 8.
Kolejna mutacja tych wska ników to dwa wska niki:
Wska nik rotacji zapasów w odniesieniu do hemodializy, ale z wył czeniem maszyn i innych urz dze , które normalnie ujmowane s
w procesie obliczania powy ej
przedstawionych wska ników. Powód jest prosty - dział logistyki tylko operacyjnie odpowiada za zamówienie i sprowadzenie maszyn do magazynu. Kwestia ta kontrolowana jest przez dyrektora ds. sprzeda y hemodializy. O ile w przypadku pierwszych dwóch wska ników ich warto ci monitorowane s
przez centrale, o tyle w przypadku tego i
nast pnego główne zadanie, jakie maj spełni , to pokazanie prawdziwego obrazu stanu magazynowego efektywno ci poszczególnych sił sprawczych. Maszyny te przedstawiaj bardzo du
warto
i je li nie zostan wył czone z analiz, potrafi zafałszowa pełny obraz.

Wska nik rotacji zapasów w odniesieniu do cało ci z wył czeniem maszyn - podobna sytuacja jak w przypadku pierwszego wska nika. Warto
tego wska nika czasami ró ni si
nawet o 30% od warto ci pierwszego z opisywanych w tym podrozdziale wska ników. Jest to dosy
wa na informacja dla zarz du zarówno, je li chodzi o sprawno
zarz dzania
odpowiedzialnych osób (Dyrektora Logistyki i Dyrektora Sprzeda y), jak równie
str. 6/16

ewentualnych problemów z realizacj kontraktów. Nale y tutaj doda , e maszyny te rzadko kupowane s na tzw. magazyn.
Koszty logistyki do obrotu
Sposób obliczania (koszty logistyki /sprzeda ) z racji tego, e w bud ecie firmy ten wska nik liczony jest razem ze sprzeda
maszyn, tutaj równie referencyjnie liczony jest w ten sam
sposób. To bardzo przydatny wska nik, równie monitorowany miesi cznie, aczkolwiek alarmowe warto ci powinny by monitorowane i sprawdzane w odst pach dwumiesi czny z racji rytmu dostaw i zamawiania szpitali. Modelowa warto
dla grupy to 3,5% (w zale no ci
od struktury sprzeda y, czyli liczby pacjentów, wska nik ten ró ni si w ró nych krajach). W przypadku kraju, gdzie Fresenius obsługuje stosunkowo du
liczb
pacjentów dializy
otrzewnowej, koszty transportu oraz magazynowania s wi ksze ni wtedy, gdy koncentruje si na asortymencie hemodializy, który jest stosunkowo drogi, a z uwagi na transport i magazynowanie przyjazny (wysokie, lekkie palety).
Skutkuje to na tle grupy znacznymi ró nicami i kłopotami z porównaniami, aczkolwiek jest to wykonalne. Koszty magazynowania jako stałe w przypadku FMC, jak równie transport, który nie poddaje si
adnym analizom i zachowuje si
zdecydowany wpływ na wielko
jak quasi-stały, sprawiaj , tego wska nika ma struktura i warto
e
sprzeda y.

Koszty logistyki do obrotu bez maszyn - podobna sytuacja jak w przypadku obliczania rotacji stanów magazynowych. Cel - oczyszczenie obrazu logistyki z warto ci, które fałszuj obraz. Oczywi cie, procentowo wyra ony wska nik przewa nie przyjmuje wy sz warto
w
przypadku sprzeda y maszyn w danym miesi cu. Na uwag zasługuje fakt, e pomimo tego
FMC POLSKA i tak plasuje si na dobrej pozycji w stosunku do innych firm koncernu.
Koszty transportu / obrotu
Sposób obliczania - koszty transportu dzielimy przez sprzeda . W procesie definiowania wska nika oraz obliczania kosztów transportu narodził si problem wyodr bnienia kosztu własnego transportu (poniewa
u ywamy i własnego, i obcego transportu). W wyniku
przeprowadzonej analizy ksi gowej wyodr bniono koszty własnego transportu, które stanowi około 15% kosztów ponoszonych przez spółk na transport. Gdyby w gr wchodziły
str. 7/16

kwestie tylko ekonomiczne, zachodziłaby potrzeba optymalizacji tej cz ci działalno ci logistycznej firmy.
Reasumuj c, w koszty transportu wł czone s koszty transportu własnego oraz obcego i dopiero ta suma dzielona jest przez sprzeda . Wska nik ten wynika z bud etu (transport zewn trzny/sprzeda ) i podlega comiesi cznej analizie.
Koszty transportu do obrotu bez maszyn - podobna sytuacja jak w przypadku wska ników obrotu zapasami, oczyszczanie obrazu z potencjalnych zniekształce .
Koszt dostawy palety
Sposób obliczania - wielko
kosztów transportu / liczba dostarczonych palet

Cel: monitorowanie efektywno ci transportu. Generalnie im ni szy wska nik, tym lepiej, aczkolwiek nie mo na analizowa tego wska nika w oderwaniu od globalnych kosztów transportu lub te
redniej warto ci transportowanej palety (kolejny wska nik liczony jak
iloraz sprzeda y bez maszyn do liczby dostarczonych palet), bo mo e si
okaza , e
sprzedajemy bardzo mało towaru na jednej palecie, a dodatkowo w ka dym samochodzie pomimo e jest 14 palet, to realnie towar zmie ciłby si na 10. Idealna sytuacja to taka, w której koszt transportu na palet spada, a warto
towaru umieszczonego na niej ro nie. Takie
skonstruowanie wska ników pozwala w rzeczywisto ci na budow czego na kształt systemu wczesnego ostrzegania.
Wska nik stopnia wykorzystania przestrzeni ładunkowej
Sposób obliczania - liczba „paletomiejsc” w miesi cu (liczona jako liczba kursów * liczba miejsc paletowych w samochodach) / liczba dostarczonych palet
Wska nik ten sam w sobie nie obrazuje faktycznego wykorzystania przestrzeni ładunkowej.
Analizuj c go, nie mo emy zapomnie , e oprócz kubatury samochody maj te ograniczenia dotycz ce wag. Ten czynnik równie
uwzgl dniany jest w procesie opracowywania
wska nika. Znowu analizowanie tego wska nika bez odniesienia do kosztów globalnych transportu lub te
kosztów transportu na palet
nie wydaje si
dobrym pomysłem.

Analizowane s dostawy i własnym rodkiem transportu, i transportem zewn trznym. W wyniku takiego monitoringu w zeszłym roku zrezygnowali my z jednego własnego samochodu, co zaowocowało obni eniem kosztów globalnych przy jednoczesnym str. 8/16

nieznacznym wzro cie kosztu transportu zleconego, ale równie poprawie wykorzystania przestrzeni ładunkowej. De facto wska nik dotycz cy kosztów zewn trznych transportu nieznacznie si pogorszył, ale koszty globalne spadły. Jest to tylko dowód na to, e w zarz dzaniu poł czonymi procesami cał
uwag
nale y skupi
na optymalizacji całego
procesu, kosztem przesuni cia obci enia na dany wycinek działa .
Koszty dostaw kurierem do kosztów transportu zewn trznego
Sposób obliczania - koszt dostaw kurierem dzielony jest przez koszty transportu zewn trznego. Monitorowanie tego wyra onego procentowo wska nika ma na celu sprawdzenie sprawno ci zarz dzania popytem i relacjami z klientami przez działy obsługi klienta. Nale y tutaj, rzecz jasna, rozró ni kwestie, w których wysyłane s leki na ratowanie ycia lub z powodu bł du w zamówieniu po stronie klienta. Inn kwesti s umowy, które niekiedy zobowi zuj nas do dostawy w 24 godziny od momentu zamówienia, co bez u ycia usług kurierów graniczy z cudem. Warto jest jedn z opisuj cych sprawno
ta, jak ju wspomniałem, wyra ona procentowo
działa działów klienta. Jest równie składow modelu
referencyjnego w procesie przyznawania premii.
Koszty magazynowania do sprzeda y
Sposób obliczania - (koszty magazynowania / sprzeda ). Znowu mamy do czynienia ze zró nicowaniem wska nika w zale no ci od sprzedawanego asortymentu. Inaczej wska nik ten b dzie si kształtował w firmie zajmuj cej si tylko hemodializ , a inaczej w bardziej zró nicowanej pod wzgl dem oferowanego asortymentu. Inaczej b dzie to wygl dało w firmie posiadaj cej magazyny wysokiego składowania, inaczej w przypadku magazynowania blokowego, jak w naszej sytuacji. Oczywiste jest, e du e znaczenie ma tutaj kwestia
zdefiniowania celów i rachunku ekonomicznego - czy bardziej opłaca si zapłaci mniej za magazyn, ale zatrudni operatora wózka i kupi taki wózek, a mo e i regały, czy mo e lepiej wi cej zapłaci za powierzchni magazynow ? Te kwestie maj swoje podło e w strategii firmy i dosy mocno s przez ni predestynowane. W naszym przypadku w zakres kosztów magazynowania wchodz te kwestie zwi zane z wynajmowaniem wózka widłowego do rozładowywania dostaw, a ponadto sprz tania, energii i telefonów.
Koszty te mo na uzna na podstawie obserwacji za stałe. rednia warto
zamówienia str. 9/16

Sposób obliczania - warto
sprzeda y bez maszyn / liczba zamówie . Wska nik informuje o
aktywno ci słu b działu obsługi klienta w powi zaniu z kosztami magazynowania i transportu, które z łatwo ci alokowane s na te no niki. Wska nik ten mówi nam o kondycji naszych klientów oraz podej ciu do systemu zarz dzania zapasami. Z naszych obserwacji wynika, e system ten zmienia si i zaczyna migrowa w stron klasycznego Just-in-Time, co w przypadku szpitali nie jest, w moim przekonaniu, optymalnie dobran strategi zarz dzania zapasami. W przypadku dializy otrzewnowej i hemodializy wska nik ten jest bardziej wa ny ni w przypadku serwisu. Te dwa pierwsze działy maj po rednio wpływ na wielko zamówienia i jego cz stotliwo . Cel poło ony przed tymi działami to wyra ony warto ciowo poziom warto ci zamówienia. Ma to bezpo rednie przeło enie na zaanga owany personel, pracochłonno , jak równie koszty transportu.
Liczba zamówie
na czas - liczba otrzymanych reklamacji/ liczba zrealizowanych
zamówie
Sposoby obliczania - liczba zamówie zrealizowanych na czas, przy czym odno nikiem jest liczba otrzymanych reklamacji, jak informacja o zamówieniach niezrealizowanych na czas/liczba zrealizowanych zamówie . W przypadku naszej firmy, gdzie data dostawy uzgadniana jest ka dorazowo z klientem, sytuacje te zdarzaj si bardzo rzadko. Aczkolwiek dla monitorowania sprawno ci działa szefa dystrybucji i magazynu oraz działów obsługi klienta informacja ta jest istotna. Przy czym za reklamacje uznaje si brak towaru w dostawie, niewła ciwy asortyment oraz rozbie no ci dotycz ce ilo ci lub spó nienia. W ten sposób jeden wska nik agreguje obraz sprawno ci i skuteczno ci procesu realizacji zamówienia.
Przeci tna liczba magazynowanych palet
Sposób obliczania - liczba zaj tych miejsc paletowych na koniec miesi ca / liczb wszystkich miejsc paletowych. Jest to wska nik, który informuje o poprawno ci decyzji w zakresie wyboru miejsca magazynowania, jak równie
do pewnego stopnia o efektywno ci
zarz dzania magazynem. Wska nik, który pozwala, analizowany ze wska nikami dotycz cymi wyda /przyj , okre li nat enie pracy razem z potrzebami magazynowymi.
Liczba wyda przyj
na pracownika na dzie

Sposób obliczania - liczba wydanych/przyj tych palet/liczba magazynierów. Wska nik słu cy bardziej Dyrektorowi Logistyki i Prezesowi Zarz du, pomocny przy kreowaniu str. 10/16

polityki dotycz cej zarz dzania zasobami ludzkimi w obr bie magazynu. Generalnie powinien by stosowany razem z fotografi dnia pracy. Cel - d enie do optymalnego wykorzystania zasobu ludzkiego w procesie dystrybucji i magazynowania. Z racji podziału na magazyn hemodializy i dializy otrzewnowej czasami stosowany w takim rozbiciu. Cel uchwycenie ewentualnych ró nic w obci eniu czynnika ludzkiego.
Powy ej przedstawiłem najwa niejsze składniki systemu wska ników opracowanego przeze mnie na potrzeby zarz dzania logistyk i wspomagania działa logistycznych w obr bie FMC
POLSKA SA. Przypomn , e wska niki te obliczane s w interwałach miesi cznych i w takich te analizowane, jakkolwiek wnioski wyci gane s
po przeanalizowaniu ró nych
interwałów czasowych np. kwartału.
Nie mo emy zapomnie o tym, o czym pisałem w cz ci przywołuj cej podstawy teoretyczne budowy wska ników. Musz one opiera si zawsze na danych z tego samego ródła, wyra onych najlepiej w tych samych jednostkach. System wska ników nale y dostosowa do celów, jakie przed nim stawiamy, a jeszcze lepiej skonstruowa go, bior c pod uwag wymagania klienta ko cowego systemu. System ten funkcjonuje w naszej firmie i w mojej opinii spełnia swoje zadania, a mianowicie w jednoznaczny sposób pomaga okre li sposób wywi zania si z powierzonych zada i w jednoznaczny sposób informuje o sprawno ci, celowo ci oraz skuteczno ci procesów logistycznych oraz zarz dzania nimi.
Zarz dzanie zapasami
Podstawowe w procesie kreowania polityki firmy odno nie zapasów oraz samej planowanej wielko ci zapasów s plany sprzeda y. Opracowuje si je mniej wi cej w połowie roku nazwijmy go X, - czyli roku poprzedzaj cego planowany rok. Rozwa aj c kwestie zwi zane z planowaniem sprzeda y Freseniusa w Polsce, nale y jeszcze raz nadmieni , e w przypadku leczenia pacjentów przy pomocy dializy otrzewnowej model obsługi klienta jest inny ni w przypadku hemodializy. Taka sama sytuacja jest w przypadku klientów. Ale ta kwestia znajdzie odzwierciedlenie w dalszej cz ci tego opracowania.
Podstawa planowania sprzeda y w FMC POLSKA S.A. to oczywi cie prognoza dotycz ca rozwoju rynku dializ i szerzej, leczenia nerkozast pczego w Polsce. Kolejna składowa to liczba i przedmiot finalizowanych umów, przetargów oraz struktura obowi zuj cych umów, str. 11/16

poziomu ich zaawansowania. To pierwsza składowa planu sprzeda y, która jest ci le determinowana przez rynek. Musz wi c zaznaczy , e mówimy tutaj o prognozie dotycz cej popytu niezale nego.
Na podstawie informacji od stacji dializ, z którymi ł cz nas długotrwałe umowy (wygrane przetargi) przygotowywana jest druga cz
prognozy sprzeda y. Rozwa aj c te kwestie, nale y zało y , e de facto mamy do czynienia z popytem zale nym, albowiem pomi dzy prognozowanym zapotrzebowaniem a liczb dializ w zdecydowanej wi kszo ci mo emy mówi o zale no ci liniowej. Dopiero maj c te dwie składowe, przyst pujemy do tworzenia planu sprzeda y na rok X+1.
Tak skompilowany plan sprzeda y przesyłany jest do działu logistyki i obsługi klienta, gdzie na podstawie danych historycznych i metod statystycznych przekształcony zostaje w plan zakupów FMC POLSKA SA, czyli w plan sprzeda y Fresenius Medical Care AG w Polsce.
Generalne zało enia w procesie transformacji planu sprzeda y FMC POLSKA w jej plan zakupów to zało enie o czasie dostawy od 3 do 5 tygodni, co skutkuje co najmniej pi ciotygodniowym zapasem bezpiecze stwa.
FMC POLSKA SA podzieliło swój system zarz dzania zapasami na dwie główne grupy.
Nale y równie doda , e ze wzgl du na produkty i rynek, na którym działamy w porównaniu np. do przemysłu samochodowego prowadzimy dosy
bezpieczn
strategi
zarz dzania
zapasami.
Pierwsza grupa to dializa otrzewnowa, czyli pacjenci indywidualni, którzy s bezpo rednimi odbiorcami naszych produktów. Druga grupa, a zarazem odr bny wirtualnie system zarz dzania zapasami to dział hemodializy - .czyli szpitale i kliniki, które s odbiorcami naszych produktów. Celowo pomijam tutaj kwestie zwi zane z płatno ciami, bowiem z punktu widzenia finansowego płatnikiem za jedn , jak i drug metod leczenia jest od niedawna szpital.
W przypadku klientów indywidualnych, czyli pacjentów leczonych przy pomocy dializy otrzewnowej, gdzie wyst puj znaczne wahania popytu ju w procesie planowania zakupów, str. 12/16

przyjmuje si obsług klienta na poziomie 99,5%, co przy rozkładzie normalnym popytu, (je li chodzi o zdecydowan
wi kszo
asortymentu) skutkuje utrzymywaniem zapasu
zabezpieczaj cego na poziomie warto ci redniej popytu powi kszonej o wielko
odchylenia
standardowego, pomno onego o odpowiedni współczynnik. W naszym przypadku zgodnie z teori , współczynnik ten przyjmuje warto
na poziomie 2,58. Uzasadnienie takiego wyboru
kształtowania zapasów, je li chodzi o dializ otrzewnow , jest takie, e nie mo emy sobie pozwoli na jakiekolwiek zaburzenia w dost pno ci leków. Na uwag zasługuje równie fakt, e jako miara zmienno ci mo e posłu y nam współczynnik zmienno ci pacjentów, który kształtuje si na poziomie 0,5. Spowodowane jest to zmian sposobu leczenia (przej ciem pacjenta na leczenie z pomoc hemodializy), transplantacjami jak równie , niestety, zgonami.
Oznacza to, e co dwa lata mamy zupełnie nowych pacjentów lecz cych si
dializ
otrzewnow . Ma to, jak ju nadmieniłem, niebagatelne znaczenie w procesie planowania sprzeda y, a jeszcze bardziej znacz ce w procesie planowania polityki zarz dzania zapasami.
Brak płynu do dializy otrzewnowej i niedostarczenie go pacjentowi na czas mo e mie powa ne konsekwencje zdrowotne. Dlatego eby wyeliminowa takie ryzyko, w trosce o dobro pacjentów postanowili my przyj
przedstawione powy ej zało enia w całym procesie
zarz dzania zapasami w FMC POLSKA SA.
Pragn
doda , e chocia
główn
przyczyn
takiego kształtowania polityki s
sprawy
zwi zane z bezpiecze stwem pacjenta, to tak si szcz liwie składa, e ma to mniejszy wpływ na globalny poziom zapasów ni miałoby stosowanie takich zało e
przy kształtowaniu
zapasów hemodializy w podobny czy te taki sam sposób.
W przypadku naszej drugiej grupy klientów sytuacja jest troch bardziej skomplikowana.
Tutaj popyt na pewn grup oferowanych i sprzedawanych pozycji cechuje si rozkładem normalnym, a popyt na drug grup cechuje si rozkładem Poissona. Ze wzgl du na ceny asortymentu oferowanego przez FMC w ramach hemodializy, jak równie na podstawie danych historycznych i pewnych uwarunkowa
rynkowych zdecydowali my, e poziom
obsługi klienta na poziomie 98% b dzie wystarczaj cy. W zwi zku z tym współczynnik k przyjmuje warto
równ 2 (dla pozycji cechuj cych si rozkładem normalnym b dzie to
poziom obsługi klienta 97,7%, co zostało zaakceptowane).
str. 13/16

eby podsumowa
kwestie planowania, dodam tylko, e operujemy na 12-miesi cznej
rolowanej prognozie, uaktualnianej w miesi cznych interwałach. Oczywi cie oprócz wiedzy z działów sprzeda y, stacji dializ i szpitali korzystamy z praw i metod statystycznych. Musz oczywi cie doda , e analiza ABC i XYZ przeprowadzana jest co miesi c i dopiero na tej podstawie przeprowadzane s niezb dne korekty w systemie. Ze wzgl du na oferowany asortyment, uwarunkowania naszych pacjentów i klientów instytucjonalnych oraz warunki podpisywanych kontraktów, celowe wydaje si utrzymywanie buforu jak najbli ej klienta docelowego. W naszym wypadku w Polsce, a nie np. w centrum dystrybucyjnym w
Niemczech. Daje nam to mo liwo
szybszej reakcji na potrzeby i pozwala by bardziej
elastycznym. Wspomn jeszcze o optymalizacji kosztów dystrybucji, a przede wszystkim transportu. Oczywi cie mamy tutaj do czynienia z klasycznym przykładem sytuacji typu trade-off, a ja tylko przybli am nasz wybór.
Pragn doda , e przyj ta strategia w zakresie zarz dzania zapasami od dłu szego czasu wspiera strategi naszej jednostki biznesu i pozwala osi ga jej cele przy planowanych nakładach. Znacznie wzrósł poziom satysfakcji klienta /pacjenta, jak równie dost pno ci asortymentu, co potwierdza słuszno
poziom
wybranej strategii.

Patrz c na proces z punktu widzenia controllingu, dostrzegamy:
• ustalanie celów - w naszym wypadku jako
• wyznaczenie
planowanych
warto ci
kwantyfikowana, a wi c mierzalna wielko
obsługi klienta, która jest predefiniowany, poziom
obsługi
klienta, wielko
zapasów,
• analiza obecnej sytuacji - przegl d stanów magazynowych, który odbywa si
nie
rzadziej ni raz na miesi c, • zbadanie odchyle

- sprawdzenie pozycji, których poziom kształtuje si poni ej, a
których powy ej zało onego poziomu, • działania koryguj ce - w naszym wypadku zło enie zamówienia, odsprzedanie lub odesłanie asortymentu, na który pomimo planu sprzeda y nie udało si wygenerowa popytu, • plan i cele.
Wydaje si , i tak w istocie jest, e zarz dzanie i kreowanie polityki zarz dzania zapasami jest wdzi cznym
polem
do
stosowania
narz dzi
rekomendowanych
czy
te
szeroko
wykorzystywanych w controllingu. Mamy tutaj kwantyfikowane plany, które mo na w prosty sposób weryfikowa , zało one poziomy, czy to obsługi klienta, czy te zapasów, co te str. 14/16

bardzo łatwo daje si oceni i sprawdzi . Dosy prosto weryfikuje si tak e sprawno działania działu logistyki poprzez np. poziom zapasów oraz poziom obsługi klienta. Nale y jednak zwróci uwag , e kluczow kwesti jest tutaj dokładno
planowania sprzeda y, która sama w sobie w tej bran y nie poddaje si ju tak łatwo prawom statystycznym i mo liwo ci przewidzenia. W podsumowaniu postaram si przedstawi propozycje dotycz ce usprawnienia procesu.
PODSUMOWANIE
W powy szym opracowaniu przedstawione zostały najwa niejsze podstawy teoretyczne systemu zarz dzania logistyk opartego na koncepcji controllingu. Pragn doda , e cały system zarz dzania logistyk opiera si obecnie na prostym systemie finansowo-ksi gowym i arkuszu kalkulacyjnym, w którym przy pomocy prostych zabiegów korzysta si z koncepcji logistycznych, np. MRP. Wszystkie dane, oprócz ksi gowych, rejestrowane s na specjalnych arkuszach wypełnianych oczywi cie manualnie. Ma to, rzecz jasna, swoje zalety i wady.
Wady to ewentualna podatno
na manipulacje danymi, a zalety to uchwycenie niuansów
charakterystycznych dla sektora.
System wska ników oraz system zarz dzania zapasami, cho to nie zostało napisane we wcze niejszej cz ci tego opracowania, słu y oczywi cie jako system wczesnego ostrzegania.
Umo liwia to konstrukcja systemu wska ników, które w poł czeniu z holistycznym podej ciem do kwestii kosztów i procesów ułatwiaj zdobycie argumentów i dowodów potwierdzaj cych słuszno
podejmowanych decyzji lub te
informuj cych o bł dach.

Wydaje si , e kluczow kwesti w całym procesie logistycznego zarz dzania logistyk jest znalezienie odpowiednich punktów i wielko ci referencyjnych.
Plan - Działanie - Weryfikacja - Działania Koryguj ce - Plan - to klasyczny ła cuch controllingowy.
ywi nadziej , e udało mi si w miar dokładnie przedstawi osnow
systemu zarz dzania logistyk opartego na koncepcji wynikaj cej z controllingu. Dodam, e system ten, jak dot d, znakomicie sprawdza si w odniesieniu do naszego przedsi biorstwa, pomimo
u ywania
bardzo
prostych
narz dzi
i
braku
zintegrowanego
systemu
informatycznego. Dowodem na to s m.in. wzrost poziomu zadowolenia klientów, spadek kosztów transportu, optymalizacja zapasów i dostosowanie zasobów ludzkich do potrzeb.
str. 15/16

BIBLIOGRAFIA

1. Gamweger Jurgen, Kennzahlengetutzes Controlling in der Instandhaltung,in
Benchmarking

- Auf dem Weg zu Best in Practice in Produktion und

Instandhaltung,Verlag TUV Rheinland, Koln 1998.
2. Kowalska Krystyna (red.), Controlling w zarz dzaniu przedsi biorstwem, Wy sza
Szkoła Biznesu w D browie Górniczej, D browa Górnicza 2001.
3. Krzy aniak Stanisław, Podstawy zarz dzania zapasami w przykładach, ILiM, Pozna
4. Milewscy Beata i Dariusz, Just in Time, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły
Biznesu, Kraków 2001.
5. Sarjusz-Wolski Zdzisław, Sterowanie zapasami w przedsi biorstwie, PWE, Warszawa
6. Schroder Ernst, Modernes Unthernehmnescontrolling, 5 edition, Kiehl - Verlag
Ludwigshafen 1992.
7. Sierpi ska Maria, Niedbała Bogusław, Controlling operacyjny w przedsi biorstwie, PWN, Warszawa 2003.
8. Twaróg Jan, Koszty logistyki przedsi biorstw, ILiM, Pozna 2003.
9. Twaróg Jan, Mierniki i wska niki logistyczne, ILiM, Pozna 2003.
10. Vollmuth Hilmar J., Controlling instrumenty od A do Z. Analizy Operacyjne Analizy
Strategiczne, Placet Agencja Wydawnicza.
11. Vollmuth Hilmar J., Controlling - planowanie, kontrola, kierowanie. Podstawy systemu budowy Controlling, Placet Agencja Wydawnicza.
12. Weber Jurgen, Wprowadzenie do Controlling, Oficyna Controlling Profit, Katowice
13. Witkowski

Jarosław,
Logistyka
firm
japo skich,
Wydawnictwo

Akademii

Ekonomicznej im. Oskara Lanego we Wrocławiu, Wrocław 1999.
14. Wojciechowski Tadeusz, Zarz dzanie sprzeda
i zakupem materiałów, PWE,
Warszawa 1999.

Tomasz Prystacki str. 16/16