Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem - nowe wyzwania - cz. 2
- Jędralska Katarzyna
- Kategoria: Pozostałe zagadnienia
Współczesne wyzwania controllingu
Intensywne i głębokie przeobrażenia, którym podlegają współczesne przedsiębiorstwa wymuszają jednocześnie zmiany technologii zarządzania. Podstawowymi filarami zmian w technologii zarządzania są dzisiaj następujące zasady zarządzania przez controlling, czyli orientacja na:
• przyszłość
• wartość
• rynek i klienta
• procesy
• wiedzę.
Orientacja na przyszłość oznacza konieczność penetrowania i antycypowania przyszłości poprzez opracowywanie różnorakich scenariuszy jej rozwoju. Scenariusze będące wielowymiarowymi obrazami przyszłości otoczenia i przedsiębiorstwa dostarczają nowej wiedzy o jego możliwych zmianach i ograniczają niepewność wyborów strategicznych. Orientacja na przyszłość jest immanentną cechą myślenia strategicznego, którego rezultatem jest sformułowanie długoterminowych celów przedsiębiorstwa i strategii ich realizacji. Strategia pozwala na transformację teraźniejszości w przyszłość. Proces implementacji strategii (działania strategicznego) może zawierać różne odchylenia wymagające interwencji i korekt. Zadaniem controllingu jest przeciwdziałanie tym odchyleniom, co wyraża się w idei sprzężenia wyprzedzającego (feed – forward). Zjawisko to ilustruje rys. 3. W tym miejscu należy również zwrócić uwagę na relację między controllingiem strategicznym, a kontrolą strategiczną. Kontrola strategiczna oparta na sprzężeniu feed – forward obejmuje: kontrolę (premise control), nadzór strategiczny (strategic surveillance) oraz kontrolę implementacji (implementation control). Controlling wspomaga kontrolę strategiczną, która bez odpowiednich narzędzi byłaby jedynie pustym postulatem, niemożliwym do zrealizowania zwłaszcza w środowisku współczesnego biznesu. Jak zauważa G. Osbert-Pociecha, controlling aktywizuje i pogłębia kontrolę strategiczną ograniczając jednocześnie ryzyko działania przedsiębiorstwa. Orientacja na wartość oznacza, iż celem działania przedsiębiorstwa jest tworzenie wartości dla jego kluczowych interesariuszy: akcjonariuszy, klientów, pracowników i społeczeństwa. Zarządzanie przedsiębiorstwem przez wartość stawia przed controllingiem zadanie w postaci dostarczenia norm sterujących - mierników oceny wartości, które w sposób kompleksowy wyrażałyby szerokie spektrum jej determinant zewnętrznych i wewnętrznych. Podkreślić należy, że system mierników oceny wartości przedsiębiorstw w gospodarce zachodniej przeszedł swoistą ewolucję, polegającą na substytucji mierników ilościowych (finansowych) miernikami jakościowymi. Przykładem jakościowej oceny wartości przedsiębiorstwa jest zrównoważona karta wyników R. S. Kaplana i D. P. Nortona, oceniająca skuteczność realizacji strategii w czterech płaszczyznach: finansowej, klientów, procesów wewnętrznych, uczenia się i rozwoju. Controlling w procesie zarządzania wartością powinien stwarzać podstawy informacyjne i metodyczne służące:
• poprawnemu formułowaniu celów przedsiębiorstwa w postaci maksymalizacji wartości rynkowej i zabezpieczenia interesów społecznych
• generowaniu wiedzy o sposobach osiągania wymienionych celów
• identyfikowaniu ryzyka realizacji celów
• sterowaniu przebiegiem realizacji celów.
Orientacja na rynek i klienta wymaga ciągłej analizy pozycji przedsiębiorstwa w wymiarze oferowanych wyrobów, obsługiwanego rynku, konkurentów, dostawców i kluczowych czynników przewagi rynkowej. Urzeczywistnieniem tej orientacji jest restrukturyzacja instrumentarium controllingu, polegająca na odejściu od tradycyjnego rachunku wyników skoncentrowanego na produktach, na rzecz rachunku skoncentrowanego na klientach. Tworzenie wartości dla klienta warunkuje bowiem przetrwanie przedsiębiorstwa. Orientacja na procesy to, zdaniem M. Moszkowicza, konieczność zerwania z klasyczną Chandlerowską maksymą "strategia wyprzedza strukturę" i zastąpienie jej zasadą "proces jest pierwotny względem struktury". Orientacja na procesy zgodnie z Porterowskim łańcuchem tworzenia wartości, koncentruje działania przedsiębiorstwa na czynnościach przyczyniających się do tworzenia wartości produktu.
Intensywne i głębokie przeobrażenia, którym podlegają współczesne przedsiębiorstwa wymuszają jednocześnie zmiany technologii zarządzania. Podstawowymi filarami zmian w technologii zarządzania są dzisiaj następujące zasady zarządzania przez controlling, czyli orientacja na:
• przyszłość
• wartość
• rynek i klienta
• procesy
• wiedzę.
Orientacja na przyszłość oznacza konieczność penetrowania i antycypowania przyszłości poprzez opracowywanie różnorakich scenariuszy jej rozwoju. Scenariusze będące wielowymiarowymi obrazami przyszłości otoczenia i przedsiębiorstwa dostarczają nowej wiedzy o jego możliwych zmianach i ograniczają niepewność wyborów strategicznych. Orientacja na przyszłość jest immanentną cechą myślenia strategicznego, którego rezultatem jest sformułowanie długoterminowych celów przedsiębiorstwa i strategii ich realizacji. Strategia pozwala na transformację teraźniejszości w przyszłość. Proces implementacji strategii (działania strategicznego) może zawierać różne odchylenia wymagające interwencji i korekt. Zadaniem controllingu jest przeciwdziałanie tym odchyleniom, co wyraża się w idei sprzężenia wyprzedzającego (feed – forward). Zjawisko to ilustruje rys. 3. W tym miejscu należy również zwrócić uwagę na relację między controllingiem strategicznym, a kontrolą strategiczną. Kontrola strategiczna oparta na sprzężeniu feed – forward obejmuje: kontrolę (premise control), nadzór strategiczny (strategic surveillance) oraz kontrolę implementacji (implementation control). Controlling wspomaga kontrolę strategiczną, która bez odpowiednich narzędzi byłaby jedynie pustym postulatem, niemożliwym do zrealizowania zwłaszcza w środowisku współczesnego biznesu. Jak zauważa G. Osbert-Pociecha, controlling aktywizuje i pogłębia kontrolę strategiczną ograniczając jednocześnie ryzyko działania przedsiębiorstwa. Orientacja na wartość oznacza, iż celem działania przedsiębiorstwa jest tworzenie wartości dla jego kluczowych interesariuszy: akcjonariuszy, klientów, pracowników i społeczeństwa. Zarządzanie przedsiębiorstwem przez wartość stawia przed controllingiem zadanie w postaci dostarczenia norm sterujących - mierników oceny wartości, które w sposób kompleksowy wyrażałyby szerokie spektrum jej determinant zewnętrznych i wewnętrznych. Podkreślić należy, że system mierników oceny wartości przedsiębiorstw w gospodarce zachodniej przeszedł swoistą ewolucję, polegającą na substytucji mierników ilościowych (finansowych) miernikami jakościowymi. Przykładem jakościowej oceny wartości przedsiębiorstwa jest zrównoważona karta wyników R. S. Kaplana i D. P. Nortona, oceniająca skuteczność realizacji strategii w czterech płaszczyznach: finansowej, klientów, procesów wewnętrznych, uczenia się i rozwoju. Controlling w procesie zarządzania wartością powinien stwarzać podstawy informacyjne i metodyczne służące:
• poprawnemu formułowaniu celów przedsiębiorstwa w postaci maksymalizacji wartości rynkowej i zabezpieczenia interesów społecznych
• generowaniu wiedzy o sposobach osiągania wymienionych celów
• identyfikowaniu ryzyka realizacji celów
• sterowaniu przebiegiem realizacji celów.
Orientacja na rynek i klienta wymaga ciągłej analizy pozycji przedsiębiorstwa w wymiarze oferowanych wyrobów, obsługiwanego rynku, konkurentów, dostawców i kluczowych czynników przewagi rynkowej. Urzeczywistnieniem tej orientacji jest restrukturyzacja instrumentarium controllingu, polegająca na odejściu od tradycyjnego rachunku wyników skoncentrowanego na produktach, na rzecz rachunku skoncentrowanego na klientach. Tworzenie wartości dla klienta warunkuje bowiem przetrwanie przedsiębiorstwa. Orientacja na procesy to, zdaniem M. Moszkowicza, konieczność zerwania z klasyczną Chandlerowską maksymą "strategia wyprzedza strukturę" i zastąpienie jej zasadą "proces jest pierwotny względem struktury". Orientacja na procesy zgodnie z Porterowskim łańcuchem tworzenia wartości, koncentruje działania przedsiębiorstwa na czynnościach przyczyniających się do tworzenia wartości produktu.
Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 2/2005.
Ostatnio zmieniany w wtorek, 15 maj 2007 14:19
Ściągnij załącznik:
Zaloguj się by skomentować