logistyka.net.pl - wortal logistyczny | logistyka | e-logistyka | TSL

PARTNER PORTALU:

A+ A A-

Koszty logistyczne we współczesnej gospodarce - cz. 2

Oceń ten artykuł
(1 Głosuj)

Koszty logistyczne we współczesnej gospodarce - cz. 1

Według dostępnych informacji, wolumen sourcingu z grupy Low Cost Countries (LCCs) w ciągu następnych trzech do pięciu lat ulegnie podwojeniu. W związku z powyższym, łańcuchy dostaw wielu przedsiębiorstw ulegną zasadniczym zmianom pod względem geograficznym, strategicznym i operacyjnym (rysunek 1). Charakter wymienionych zmian z pewnością spowoduje również zmiany poziomu i struktury kosztów logistycznych.

Zdaniem firmy A.T. Kearney, znanej z różnego rodzaju analiz z obszaru logistyki, z uwagi na narastający stopień globalizacji gospodarki oraz rosnącą w związku z tym kompleksowość procesów logistycznych, koszty logistyki - po wielu latach ich względnie stabilnego poziomu - winny wzrosnąć w okresie 2004-2008 o około 8%. O ile w przeszłości logistykę traktowano jako centralny obszar, od którego oczekiwano redukcji kosztów, to współcześnie duża część przedsiębiorców prognozuje ich wzrost (rysunek 2). "Wzrastający duży udział zakupów poza Europą i oczekiwana przez klientów wysoka niezawodność dostaw napędzają ich kompleksowość. Coraz krótsze czasy przepływu, rosnąca ilość magazynowanych jednostek (SKU), jak również występujący po stronie klientów popyt na coraz bardziej złożony poziom obsługi, stawiają przed logistyką coraz większe wymagania". Taki charakter zmian dotyczy przede wszystkim tych gałęzi przemysłu, w których udział kosztów logistyki w wielkości obrotów rynkowych jest wysoki. W przypadku przemysłu budowy maszyn wynosi on 7,5%, w produkcji dóbr konsumpcyjnych i mediach 6,3%, natomiast relatywnie niewiele, bo tylko 2,5%, w przemyśle farmaceutycznym.

Stosowane przez przedsiębiorstwa strategie mają zapobiegać narastającej kompleksowości i wzrostowi kosztów logistycznych. Istotnym działaniem w tym zakresie jest z pewnością segmentacja łańcuchów dostaw poprzez ich różnicowanie w zależności od wymagań klientów, definiujących poziomy obsługi i akceptowane poziomy kosztów. Tego rodzaju różnicowanie logistyki jest aktualnie praktykowane przez około 50% przedsiębiorstw europejskich. Dzięki zindywidualizowaniu kształtowania łańcuchów dostaw, mogą one średnio obniżyć koszty logistyczne do 15%, a czasy przepływu ograniczyć nawet o 22%. Dalszy, do końca nie wykorzystany potencjał oszczędności, związany jest z optymalizacją działań kooperacyjnych między dostawcami a klientami, poprzez efektywne użycie technologii informatycznych. Dzięki temu w ostatnich latach co czwarta firma poprawiła terminowość dostaw z 91,5% do 95%, a udział dostaw wolnych od błędów (czyli kompletność dostaw) z 97% do 98,5%. Kluczowym zagadnieniem jest optymalizacja całkowitego łańcucha tworzenia wartości i całościowe, kompleksowe włączenie partnerów w doskonalenie kompetencji w zakresie "end to end". W związku z narastającym zakresem outsourcingu, przedsiębiorstwa oczekują, że dostawcy będą poprawiać i zmieniać zakresy swoich kompetencji oraz standardy jakości. Konieczną dywersyfikację łańcuchów dostaw będą mogły skutecznie realizować tylko te przedsiębiorstwa, które w otoczeniu zróżnicowanych ofert obsługi klientów najwyższy priorytet przyznają wymaganiom i preferencjom klientów. Elastyczność i integracja z klientami i dostawcami są skutecznymi rozwiązaniami w celu optymalizacji łańcuchów dostaw. Prowadzi to jednak do jakościowo nowej sytuacji, gdy wzrastające wymagania klientów w wielu przypadkach organizacji łańcuchów zwiększą udział procesów tworzących nową wartość, co w dłuższym okresie spowoduje wzrost kosztów logistycznych (rysunek 3 i 5). Prezentowane uprzednio zjawisko przemieszczeń lokalizacyjnych produkcji do krajów naszego regionu (Polska, Czechy, Słowacja, Węgry) powoduje również znaczące zmiany w wielkości kosztów logistycznych. Zdaniem niektórych autorów, w przypadku produkcji części i podzespołów motoryzacyjnych mogą się one nawet podwoić. W szczególności, w początkowym okresie produkcji pojawia się problem jakości i produktywności, spowodowany niedostatecznymi kwalifikacjami pracowników. Ponadto, dalszych problemów dostarcza utrzymywanie bardzo silnych związków z zakładem macierzystym, gdy wszystkie zamówienia produkcyjne są koordynowane i badane przez centralę. Dla bezpieczeństwa zaopatrzenia w zakładzie macierzystym utrzymuje się większe zapasy buforowe, co wraz z większymi kosztami transportu i dłuższymi czasami przepływu "zjada" korzyści z tytułu niskich kosztów pracy. Poprzez "obejście" nowej lokalizacji przez centralę brakuje bezpośredniego kontaktu między dyspozycjami klientów, a sterowaniem produkcją w jej nowej lokalizacji. Na potwierdzenie tych uwag można przytoczyć dwa przykłady z praktyki producentów - dostawców przemysłu motoryzacyjnego.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 6/2007.

 
Ostatnio zmieniany czwartek, 10 styczeń 2013 10:35
Ściągnij załącznik:

Newsletter

Z ostatniej chwili

  • 1
  • 2
  • 3

Świąteczny szczyt paczkowy

Świąteczny szczyt paczkowy

Na rynku kurierskim rozpoczął się świąteczny szczyt paczkowy. Rośnie liczba zamówień w sklepach internetowych i...

Nowe centrum logistyczne DSV w Pradze

Nowe centrum logistyczne DSV w Pradze

Pod koniec października br. DSV oficjalnie zainaugurowało nowy obiekt w Pradze o powierzchni 23 tys....

Firmy UPS i Sealed Air nawiązały współpracę w celu udostepnienia…

Firmy UPS i Sealed Air nawiązały współpracę w celu udostepnienia wydajnych rozwiązań do pakowania

Firmy UPS i Sealed Air Corporation poinformowały o nawiązaniu strategicznej współpracy, dzięki której sprzedawcy detaliczni,...

Ostatnio na forum

Ogłoszenia

Brak aktywnych ogłoszeń.

 Instytut Logistyki i Magazynowania

Logowanie

LOGOWANIE

Rejestracja

Rejestracja użytkownika
lub Anuluj