logistyka.net.pl - wortal logistyczny | logistyka | e-logistyka | TSL

       WYDAWCA            PARTNER PORTALU

   

A+ A A-

Wykorzystanie klasyfikacji ABC w łańcuchu dostaw Polecamy!

Oceń ten artykuł
(0 głosów)

Przedsiębiorstwa działają w warunkach silnej konkurencji rynkowej i aby osiągać zyski, stosują coraz bardziej wyszukane metody, wdrażają kulturę Lean czy Sales & Operations Planning, starają się szukać oszczędności na każdym etapie łańcucha dostaw. Jednym z narzędzi, które w uniwersalny sposób pozwala podzielić czas i środki proporcjonalnie na produkty najbardziej opłacalne i generujące niewielkie korzyści, jest klasyfikacja ABC. Celem artykułu jest zaproponowanie, jak przy wykorzystaniu arkusza kalkulacyjnego można zarządzać portfolio poprzez dywersyfikację aktywności związanych z planowaniem oraz kontrolą.

Definicja klasyfikacji ABC oraz powiązana z nią zasada Pareto
Klasyfikacja ABC to klasyfikacja zapasów posortowanych w porządku malejącym ze względu na roczny wolumen, zysk, koszty magazynowania czy inne kryteria. Ten zbiór dzieli się na trzy klasy, nazywane A, B oraz C. Najpopularniejszy podział został dokonany na podstawie zasady Pareto 80:20. Włoski ekonomista Vilfredo Pareto na podstawie przeprowadzonych obserwacji stwierdził, że zazwyczaj niewielka liczba elementów generuje rezultaty osiągnięte w jakiejkolwiek sytuacji. Reguła Pareto stanowi, że 20% zapasów / produktów generuje 80% kosztów / zysków / przychodów. Regułę tę stosuje się z powodzeniem w wielu dziedzinach nauki i życia. Na jej podstawie utworzono również klasyfikację ABC; zilustrowano to w tabeli 1, gdzie kategorii A przypisuje się 20% elementów, którym odpowiada 80% rocznych przychodów, kategorii B przypisuje się kolejnych 30% zapasów, którym przypisuje się 15% przychodów, a w kategorii C znajduje się najmniej opłacalne 50% produktów, które generują raptem 5% przychodów. Podsumowując, produkty klasy A są najistotniejsze w portfolio i powinno im się poświęcać najwięcej uwagi, w przeciwieństwie do kategorii C. Klasyfikację tworzy się po to, aby nie traktować wszystkich produktów z takim samym zaangażowaniem czasu oraz środków. Taką klasyfikację stworzono w Grupie Carlsberg. Rozgraniczono produkty, które są lokomotywą organizacji od tych, które stanowią tak zwany tail. Taki podział pozwolił usprawnić decyzyjność, ustalić priorytety w operacyjnym działaniu, jak i kolejność we wdrażaniu procesów łańcucha dostaw w nowo powstałej spółce - centrali łańcucha dostaw, gdzie nadzorowane są procesy zakupów, produkcji, planowania oraz logistyki dla browarów w całej Grupie. Dla przykładu, spotkania z zakresu Sales & Operations Planning zaczęły się skupiać na omawianiu rozwoju, promocji, prognoz, utrzymywania bezpiecznego poziomu magazynowania produktów klasy A, a nie wszystkich produktów portfolio. Wcześniej, gdy w organizacji nie było priorytyzacji produktów, na spotkaniach S&OP omawiało się całe portfolio bez należytego wgłębiania się w istotę, tracąc przy tym niepotrzebnie czas również na najmniej opłacalne produkty (tutaj: 50 produktów, które przynoszą 5% zysków).

Kroki niezbędne przy wytyczaniu klasyfikacji ABC
Każda organizacja jest wyjątkowa, ma swoją specyfikę i dlatego bazując na ogólnych zasadach, należy indywidualnie podejść do podziału produktów na klasy A, B oraz C. Po pierwsze, należy ustalić elementy charakterystyczne, które wpływają na wyniki zarządzania łańcuchem dostaw i wokół których miałaby być przeprowadzana analiza ABC. Kryteria mogą być różne. Są organizacje, które zwracają największą uwagę na wolumen, bądź przychody. Zdaniem autora, lepszym kryterium jest jednak zysk, bowiem to ta figura finansowa pokazuje rzeczywisty wpływ danego produktu na opłacalność działalności organizacji jako całości. Ustalenie klasyfikacji ABC pod kątem wolumenu tworzy ryzyko, że do klasy A zostaną zakwalifikowane produkty, których sprzedaje się najwięcej, co nie oznacza, że dostarczają największy zysk, bowiem marża na tych produktach może być znikoma. Przykładem są produkty dedykowane do dużych sieci handlowych, których marża jednostkowa jest często minimalna, producenci zastanawiają się czy całkowity zysk jest na tyle wysoki, aby takie produkty utrzymywać w portfolio, bo kosztem alternatywnym jest blokowanie linii produkcyjnych, których moce są ograniczone, a na których można by w tym samym czasie produkować produkty o większej zyskowności.

 

Artykuł zawiera 28680 znaków.

Źródło: Czasopismo Logistyka

Ostatnio zmieniany poniedziałek, 19 sierpień 2019 14:54
Ściągnij załącznik:

Z ostatniej chwili

  • 1
  • 2
  • 3

Geis PL w nowej lokalizacji Grodzisk Mazowiecki

Geis PL w nowej lokalizacji Grodzisk Mazowiecki

Grupa Geis modernizuje i przenosi terminale dystrybucyjne w Bydgoszczy i Szczecinie, a w czwartym kwartale...

DSV finalizuje przejęcie Panalpiny

DSV finalizuje przejęcie Panalpiny

Wszystkie warunki i wymagania niezbędne do zamknięcia transakcji zostały spełnione. W ślad za ogłoszonym porozumieniem...

Awans Polki w Grupie JF Hillebrand i wzmocnienie pozycji w…

Awans Polki w Grupie JF Hillebrand i wzmocnienie pozycji w regionie wschodnim

Grupa JF Hillebrand, światowy operator logistyczny, specjalizujący się w obsłudze rynku alkoholi i napojów, stawia...

Ostatnio na forum

Ogłoszenia

 Instytut Logistyki i Magazynowania

Logowanie

LOGOWANIE

Rejestracja

Rejestracja użytkownika
lub Anuluj