Zaloguj się

Superbohater sprawdza się tylko w komiksach. Rozmowa z prof. dr. hab. Wojciechem Czakonem

Polecamy! Prof. dr hab. Wojciech Czakon, Uniwersytet Jagielloński Prof. dr hab. Wojciech Czakon, Uniwersytet Jagielloński

Michał Koralewski: Panie Profesorze, dlaczego menadżerowie, którzy przez wiele lat osiągali sukcesy, nagle zaczynają odnosić coraz bardziej spektakularne porażki biznesowe, prowadząc firmę na skraj przepaści?

Wojciech Czakon: Gdy mówimy o menadżerze, często mamy na myśli jednostkę, która podejmuje decyzje całkowicie swobodnie. I gdyby tak faktycznie było, to menadżer, podobnie jak każdy z nas, uczyłby się na ewentualnych błędach. Tak jednak nie jest. W naukach o zarządzaniu mówimy o człowieku, który jest częścią organizacji, pracuje w zespole i porusza się w ustalonych w organizacji ramach. Pozostaje z innymi pracownikami w stosunku hierarchicznym, bierze udział w rywalizacji między menadżerami tego samego szczebla i to wszystko powoduje bardzo ciekawe zjawisko: menadżer nie uczy się na błędach. A nie uczy się dlatego, że do błędów w organizacjach lepiej się nie przyznawać. Błędów i porażek zwykle się nie omawia, nie pokazuje na slajdach i nie opisuje w raportach autoprezentacyjnych. Tylko sukces jest nośny. Niestety, takie podejście jest tragiczne w skutkach. Pozycja menadżera często opiera się na sukcesie, jaki udało mu się osiągnąć przed laty. Ale ten dawny sukces może już nie przystawać do dzisiejszych wymagań rynku. Krótkowzroczny menadżer zaczyna popełniać błędy, które są ukrywane, zamiatane pod dywan. W pewnym momencie taki menadżer zaczyna ciągnąć firmę w dół, ale nikt sobie tego nie uświadamia, dopóki nie będzie już za późno.

M.K.: Rozmawiamy o tzw. krótkowzroczności strategicznej menadżerów, która jest tematem napisanej przez Pana książki pod tym samym tytułem. Jaka była Pana motywacja do jej napisania? I do kogo jest adresowana?
W.Cz.: Książka adresowana jest do przedsiębiorców, praktyków, ludzi, którzy podejmują ważne decyzje w organizacji. Wyróżniłbym tu trzy najważniejsze motywy, które zainspirowały mnie do jej napisania. Pierwszy to współpraca z prof. Arkadiuszem Kawą, który jest autorem niezwykle wnikliwej pracy dotyczącej świadomości sieciowej. Kiedy zaczęliśmy współpracować z prof. Kawą, zauważyliśmy, że poza tym, czego menadżer jest świadomy, istnieje jeszcze bardzo ciekawy obszar tego, czego menadżer nie jest świadomy, a co jest równie ważne i co ma ogromne znaczenie w prowadzeniu organizacji. Drugi bodziec jest stricte akademicki: mnie i mojemu zespołowi udało się zdobyć finansowanie z Narodowego Centrum Nauki na badania pod tytułem "strategiczna krótkowzroczność menadżerów a wyniki firm". Rozpoznaliśmy istniejący stan wiedzy i postanowiłem wykorzystać to, czego się w tym zakresie dowiedziałem. I powód trzeci: studia poziomu MBA, które prowadzę w Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu. Mam na sali menadżerów zmagających się na co dzień z problemami strategicznymi. Zdałem sobie sprawę, że w ciągu kilkunastu lat mojej pracy ze studentami nie widziałem żadnej pozycji literatury, która stanowiłaby kompendium o pułapkach, jakie czyhają na krótkowzrocznych menadżerów oraz o sposobach radzenia sobie z wyzwaniami, jakie z nich wynikają. Na to wszystko nałożyła się pandemia. Wolny czas, który nagle się pojawił, postanowiłem zagospodarować produktywnie i napisać książkę.

M.K.: Krótkowzroczność jest opisana w Pana książce jako termin wieloznaczny, wielowątkowy. To nie tylko skłonność do ignorowania horyzontu czasowego, ale także m.in. brak szerokiego obrazu sytuacji. Przykładowo: według badań polskich operatorów logistycznych, 3/4 menadżerów skupia się tylko na najbliższych relacjach biznesowych i nie dostrzega np. klientów swoich klientów lub konkurencji, która funkcjonuje tuż obok bezpośrednich rywali. Jakie zagrożenia niesie ze sobą pojawienie się tzw. martwych stref w funkcjonowaniu organizacji?
W.Cz.: Nie widząc konkurenta, pozwalamy mu całkowicie swobodnie budować ofertę, doskonalić ją i w końcu lepiej trafiać do naszych klientów. Przez błąd poznawczy, fatalny w skutkach, budujemy sobie za plecami śmiertelnego wroga. Proszę sobie przypomnieć jak kilkanaście lat temu do Polski wchodziły sieci hipermarketów. Były one przyjmowane z wielkim entuzjazmem i przyciągały mnóstwo klientów, którzy wypełniali koszyki po brzegi. Format takich hipermarketów znamy bardzo dobrze: wielka hala, przestronny parking, długie półki pełne towarów, ale też długie kolejki do kas. Dla klientów kilkanaście lat temu taka forma zakupów miała sens. Ale czy współczesny konsument nadal chce poświęcać czas na robienie dużych zakupów? Dzisiaj tego czasu mamy coraz mniej, żyjemy coraz bardziej dynamicznie, zmiennie i coraz trudniej zaplanować nam duże zakupy na dłuższy okres czasu. Styl życia współczesnego Polaka tak dalece zmienił się przez tych kilkanaście ostatnich lat, że właściwie przestajemy chodzić do hipermarketów. To dlatego Tesco się wycofuje z naszego rynku, bo po prostu przegrało. I tutaj pojawia kolejne pytanie: z jakim konkurentem przegrało? Nie przegrało przecież ze swoją bezpośrednią konkurencją, jak Auchan czy Carrefour. Przegrało z Lidlem, Aldi, Biedronką i Żabką, które nie należą przecież do tej samej kategorii sklepów. Żabka wygrywa z Tesco, chociaż jej oferta, licząc wartość koszyka jest zdecydowanie droższa. A dlaczego wygrywa? Bo wygoda i oszczędność czasu stały się dla nas czynnikami dużo ważniejszymi niż niższa cena i szerokość oferty. Tesco przegrało, bo zaklasyfikowało sieci dyskontowe do innej kategorii niż hipermarkety, a więc nie do swojej bezpośredniej konkurencji i nie miało strategii uwzględniającej takie zagrożenie. To był olbrzymi błąd, który zadecydował o wycofaniu się firmy z Polski. Menadżer musi pamiętać, że każdy, kto adresuje się do jego klienta, jest jego konkurentem.

M.K.: Podobnie stało się z telewizją, która nie doceniła konkurenta w postaci platform umożliwiających swobodny dostęp do treści, jak Netflix czy HBO GO, który pojawił się nagle, niejako obok bezpośredniej konkurencji pomiędzy stacjami telewizyjnymi, a dotarł do tych samych klientów innymi kanałami.
W.Cz.: Trafił Pan w sedno sprawy: dostęp do treści. Telewizja opiera się generalnie na trzech wariantach finansowania: subsydiów z kasy państwowej, abonamentu i przychodów z reklamy. W żadnym z tych wariantów nie ma refleksji o swobodnym dostępie do treści. W przeciwieństwie do serwisów typu Netflix, gdzie to treść jest najważniejsza, gdzie klient sam sobie wybiera co chce oglądać i robi to za symboliczną opłatę. Popełniono tu kilka błędów, z których najważniejsze to dostrzeganie tylko najbliższej konkurencji i całkowite zignorowanie serwisów streamingowych oraz błąd związany z pomijaniem oczekiwań klienta. To są właśnie te "martwe strefy", o których rozmawialiśmy wcześniej: menadżerowie odpowiedzialni za strategię nie widzieli zagrożeń, nie słyszeli oczekiwań klientów, a gdy wreszcie je dostrzegli - było już za późno.

M.K.: "To bez sensu zatrudniać mądrych ludzi, by potem mówić im co mają robić. My zatrudniamy mądrych ludzi po to, aby to oni mówili nam, co mamy robić" - powiedział kiedyś Steve Jobs. Czy lepiej jest inwestować w grono menadżerów - strategów czy w jednego superbohatera, który stanie na czele organizacji?
W.Cz.: Menadżer pracuje z ludźmi, z którymi współpodejmuje decyzje. Superbohaterów, którzy prowadzili firmę sami, jest tak niewielu, że potrafimy wymienić ich nazwiska: Steve Jobs, Elon Musk, Bill Gates. Większość menadżerów jednak nie jest superbohaterami i - jeśli chcą odnieść sukces - powinni otaczać się właściwymi ludźmi, strategami, doradcami, kreatywnymi wizjonerami. Nie szukajmy jednostek, które na swych barkach udźwigną całą organizację. Szukajmy menadżerów zbiorowych, kształtujmy zespoły menadżerskie tworząc środowisko strategizowania. Fundamentalną kategorią w zarządzaniu strategicznym jest dopasowanie do otoczenia, czyli – menadżer odnosi sukces dlatego, że pasuje do danej sytuacji. Ponosi porażkę, bo do sytuacji nie pasuje. A żeby odnaleźć takiego idealnego menadżera zbiorowego, najpierw musimy odpowiedzieć sobie na pytanie: jakie jest otoczenie, w jakim funkcjonuje moja organizacja? Czy jest stałe, tradycyjne, funkcjonujące niezmiennie od lat czy raczej zmienne, gwałtowne i innowacyjne? Koncentracja ryzyka w jednym człowieku zawsze się mści. W całej historii ludzkości mamy wiele takich przykładów, gdy nadmierna wiara w siłę i umiejętności jednostki kończyły się spektakularną porażką. Superbohater, niestety, sprawdza się tylko w komiksach.

M.K.: Jeden z realizowanych przez Pana projektów badawczych, wspólnie z prof. Arkadiuszem Kawą oraz prof. Patrycją Klimas dotyczy właśnie badań nad tytułową krótkowzrocznością strategiczną i jej przełożeniu na wyniki firm. Czy można w jakiś sposób zmierzyć, zbadać menadżera pod kątem krótkowzroczności strategicznej?
W.Cz.: W ramach badań zgromadziliśmy dane empiryczne do pomiaru krótkowzroczności. Mamy narzędzie, które pozwala nam ją ocenić - podobnie jak się mierzy inteligencję. Narzędzie zostało sprawdzone, przeszło walidację na dużej próbie empirycznej i przygotowujemy się obecnie do publikacji tego materiału w czasopiśmie naukowym. W mojej książce tych badań empirycznych nie publikowałem, ponieważ uważam, że jest przestrzeń na rozdzielenie literatury stricte akademickiej, metodologicznie soczystej, od tej treściowej, skierowanej do menadżerów. Nasze narzędzie odnosi się do preferencji menadżerów, ich profilu, jeśli chodzi o krótkowzroczność. Dzięki temu menadżer może dokonać samooceny, może identyfikować te punkty, które sam ocenia jako słabsze - może je nazwać i pomierzyć, a firma, rekrutując menadżera, może ocenić kandydata pod względem jego dopasowania do potrzeb organizacji.

M.K.: Pytanie na koniec: czy powinniśmy mówić o problemie krótkowzroczności strategicznej?
W.Cz.: No właśnie nie. Metafora krótkowzroczności sugeruje nam, że jest to jakaś jednostka chorobowa. Ale musimy pamiętać, że krótkowzroczność przynosi czasami także pozytywne efekty, jak na przykład zdolność do elastycznego dopasowania się do nagłych zmian. Raczej powinniśmy mówić, że krótkowzroczność rodzi problemy, ale sama w sobie nie jest problemem. Rodzi wyzwania, z którymi menadżer musi sobie jakoś poradzić: widzieć sprzeczności, niejednoznaczności, umieć podejmować ryzyko. Jak każde wyzwanie możemy je zakwalifikować jako zagrożenie lub szansę. To jest tworzywo, którym posługuje się menadżer. Nie zmierzajmy do tego, aby ją zlikwidować. Nie stygmatyzujmy menadżerów, którzy są krótkowzroczni. Traktujmy krótkowzroczność strategiczną jako narzędzie, które zręcznie użyte, może przynieść długoterminowy sukces.

Artykuł pochodzi z czasopisma LOGISTYKA 1/2021.
e-wydanie czasopisma jest dostępne w naszej ofercie!

 

Bądź na bieżąco, zamów prenumeratę czasopisma LOGISTYKA!

 

Ostatnio zmieniany w czwartek, 11 marzec 2021 19:15
Zaloguj się by skomentować
Strony internetowe